dann

die Energie der Gruppenmitglieder ganz der Aufgabe gewidmet wird. Nach Beendigung der Aufgabe folgt Phase 5, die

Auflösungsphase (Adjourning).

j

jForming

Die Mitglieder der Gruppe lernen sich kennen, sind aber

noch unsicher im Umgang miteinander. Sie tasten sich langsam heran und probieren aus, welches Verhalten in der

­Gruppe akzeptiert wird. Sie tauschen sich über die Aufgaben,

­Regeln und geeignete Methoden aus und legen sie fest. Die

Gruppenmitglieder orientieren sich an ihrer Führungskraft.

Sie erwarten Struktur und Sicherheit von ihr.

j

jStorming

Nun kommt es zu ersten Konflikten zwischen einzelnen

Gruppenmitgliedern und zum «Aufstand gegen den Führer»

(Tuckman 1965; nach: Staehle 1999). Die Gruppe ringt um

Einfluss und Macht. Die Mitglieder entwickeln Ablehnung

und Widerstände gegen die Aufgabenanforderungen, bestehende Normen und das Gruppenziel. Die Führungskraft

­sollte wissen, dass diese Krisen in der Gruppenentwicklung

normal sind. Konflikte sollten offen in der Gruppe angesprochen werden und in Konfliktgesprächen geklärt werden.

Das kann die Entwicklung der Gruppe positiv beeinflussen.

Externe Coachs oder Mediatoren können eine Möglichkeit

sein, scheinbar nicht auflösbare Konflikte zu bearbeiten.

j

jNorming

Die Widerstände und Konflikte in der Gruppe werden in

­dieser Phase seltener. Die Gruppenmitglieder tauschen sich

offen über ihre Meinungen und Gefühle aus. So entstehen

Gruppennormen und Werte. Die Akzeptanz der Gruppenmitglieder untereinander steigt, der Zusammenhalt zwischen

ihnen wächst (Gruppenkohäsion). Die Führungskraft definiert im engen Austausch mit der Gruppe die Spielregeln,

Konflikte dürfen angesprochen und Problemlösungen verabredet werden. Auch in dieser Phase ist eine gelungene Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern und der Führungskraft von entscheidender Bedeutung.

j

jPerforming

Die interpersonellen Probleme sind nun gelöst. In dieser

­Phase dominieren Anerkennung und Wertschätzung der

Gruppenmitglieder untereinander. Die Struktur der Gruppe

Prüfer: Prof.Meißner

Unterschrift Anästhesist

Röntgenschutz für den Patienten?

Ja

Nicht erforderlich

Risiko für Blutverlust > 500 ml

(Bei Kindern > 7 ml/kgKG)

Nein

Ja, adäquater venöser Zugang

vorhanden, MAT bei Bedarf aufgerüstet

Beatmungs- oder Aspirationsrisiko?

Nein

Ja, benötigte Geräte/Assistenz

vorhanden

Allergie?

Nein

Ja

Freigabe: Hr. Brochhagen

04/2012

Unterschrift Operateur

Wichtigste Gesichtspunkte für die

Aufwachphase und die postoperative

Versorgung

Relevantes Bildmaterial liegt zur Ansicht bereit?

Ja

Nicht erforderlich

und/oder

Gesamtes Team:

Besonderheiten während des Eingriffs

MAT-Redon beschriftet?

Ja

Entfällt

Anästhesie bestätigt:

Dokumentationen (Schmerzprotokoll,

Kodierung, Therapieplan, MAT-Bogen

komplett

OP-Pflege bestätigt:

Instrumente, Tücher, Tupfer und Nadeln

vollständig

Präparate für die Pathologie korrekt

beschriftet

Ausrüstung in Ordnung

(z. B. Fehlfunktionen von Geräten oder

Instrumenten)

Drainagen geöffnet

Antibiotika-Prophylaxe erfolgt

Ja

Nicht erforderlich

Austausch über kritische Punkte

Operateur:

Kritische/unerwartete Schritte, zu

erwartende OP-Zeit, Blutverlust

Anästhesie:

Patientenspezifische Probleme

Lagerung überprüft

OP-Pflege: Ausrüstung vollständig

Anästhesieausrüstung komplett?

Chirurgie, Anästhesie und OP-Pflege

bestätigen verbal:

- Identität des Patienten

- Eingriff

- Eingriffsort

Alle Teammitglieder sind mit

Namen und Funktion bekannt

Geplante Anästhesie/Abgleich mit

Aufklärung

Pat. bestätigt Eingriff und Eingriffsort

Identität wird vom Pat. bestätigt

549

..Abb. 26.1 Sicherheitscheckliste für operative Eingriffe des KlinikumStadtSoest (Mod. nach der WHO-Checkliste «surgical safety checklist»; mit freundlicher Genehmigung von E.-M. Zimmermann,

­Klinikum Stadt Soest)

Ersteller: E.-M. Zimmermann

Version 2.0

Datum

Unterschrift Pfl.-Kr. POBE und Pfl.-Kr. Station

Nüchternheit?

Loser Zahnersatz? Schmuck?

Pat. hat die Harnblase entleert.

Medikamentöse Prophylaxe

Antibiotisch

Antiallergisch

Nicht erforderlich

Unterlagen sind vollständig,

Einverständniserklärungen (operativ und

anästhesiologisch), Bildmaterial,

ggf. Blutgruppen- und/oder EK-Zettel

liegen vor

Eingriffsort ist markiert

Eingriff und Eingriffsort (Körperseite)

wird vom Pat. bestätigt.

(Fragen: »Welcher Eingriff ist geplant?«

»Welche Seite wird operiert?«- Zeigen lassen)

Patientenarmband ist angelegt

Identität wird vom Pat. bestätigt

(Frage: »Wie ist Ihr Name?«)

Vor Verlassen des OPs

Vor Schnitt (»Team Time Out«)

POBE (perioperative Behandlungseinheit)

Vor der Einleitung

Patienten-Aufkleber

Sicherheitscheckliste für

operative Eingriffe

26.2 · Bedeutung der Gruppe für das Individuum

26

Kapitel 26 · In Gruppen und Teams z­ usammenarbeiten

550

26

ist definiert, die Positionen sind gefestigt und werden akzeptiert. Die Mitglieder richten ihre ganze Energie auf die Aufgabe, deren Bearbeitung nun im Vordergrund steht. Die Erreichung des Gruppenziels ist jetzt möglich. Die Führungskraft

sorgt für ein störungsfreies Arbeiten und moderiert die Ergebnisse des Teams (Staehle 1999, Möller 2013, Schüpfer u.

Bauer 2006).

j

jAdjourning

Die gemeinsame Aufgabe ist erfüllt. Das Team geht auseinander (Möller 2013). Die Führungskraft begleitet den Abschied,

indem sie den Erfolg der Gruppe würdigt und sich für die

gemeinsam geleistete Arbeit bedankt.

Teams im OP

Für eine Operation werden, wie schon beschrieben, OPTeams zusammengestellt. In großen Operationseinheiten,

z. B. in Krankenhäusern der Maximalversorgung, kennen

sich die Team-Mitglieder häufig nur flüchtig bzw. überhaupt nicht. Man denke nur an die Explantation von Organen im Rahmen einer Organspende, zu der Teams aus

­unterschiedlichen Transplantationszentren anreisen, um die

Organe des Organspenders für den Organempfänger zu

­entnehmen. Das stellt eine Besonderheit in der Teamarbeit

im OP-Saal dar. Die Teams erhalten häufig kaum Gelegenheit, die Phasen der Team- oder Gruppenentwicklung zu

durchlaufen.

>>In einem solchen Kontext ist es von großer Wichtigkeit,

dass sich alle Teammitglieder dem Teamziel unterordnen, klar und deutlich miteinander kommunizieren

und ihre speziellen Funktionen mit einem hohen Maß

an Verantwortung wahrnehmen, um die gemeinsame

Aufgabe zu bewältigen.

Jeder hat in einer solchen Situation seine spezifische Rolle, die

er ausfüllen muss. Im nächsten Kapitel soll daher noch näher

auf die soziale Rolle innerhalb von Gruppen eingegangen

werden.

26.3

Die soziale Rolle

In der Zusammenarbeit in Gruppen, z. B. im OP-Team, werden an jedes Teammitglied vielfältige Erwartungen gerichtet,

die es zu erfüllen gilt.

Die Chirurgin erwartet von der Operationstechnischen

Assistentin, dass sie die einzelnen Handlungsabläufe der Operation kennt, alle dazu benötigten Instrumente und Materialien vorbereitet hat und die eingesetzte Medizintechnik sicher

beherrscht. Die instrumentierende OTA erwartet von der

«Springerin», dass sie die Schritte der Operation aufmerksam

verfolgt und schnell und sicher auf Anforderungen, die sich

daraus ergeben, reagiert.

Diese Erwartungen werden als soziale Rollen bezeichnet.

Rollen sind an die soziale Interaktion mit anderen Menschen

gebunden, in unserem Beispiel an die Zusammenarbeit im

OP-Saal. Sie werden von Normen und Werten bestimmt, die

innerhalb eines Sozialgefüges, in dem Falle dem OP-Team,

verankert sind (Schäfers 2013).

»» Eine soziale Rolle besteht aus einem Bündel von Ver­

haltenserwartungen, die ein Mitglied eines sozialen Systems zu erfüllen hat. (Preyer 2012)

Die Kenntnis bestimmter Erwartungen erleichtert uns den

Umgang miteinander. Unter diesem Gesichtspunkt sind definierte Standards, Checklisten, Tätigkeitsbeschreibungen und

Verfahrensanweisungen verschriftlichte Erwartungen, die die

Zusammenarbeit im OP-Saal optimieren können und dem

Rolleninhaber das Ausfüllen seiner Rolle erleichtern.

Erfüllt ein Rolleninhaber diese Erwartungen nicht, wird

er seiner Rolle nicht gerecht und muss mit Sanktionen rechnen. Sanktionen können positiver Art sein, wenn die Erwartungen mehr als erfüllt werden, z. B. durch positives Feedback

und Anerkennung in der Gruppe. Bleibt das Ausfüllen der

Rolle durch den Rolleninhaber hinter den Erwartungen zurück, sind negative Sanktionen (z. B. Kritikgespräch bis hin

zur Bestrafung) möglich. Dabei unterscheiden sich die Erwartungen, die an einen Rollenträger gerichtet werden, nach

ihrem Verpflichtungsgrad. Dahrendorf (1958), ein deutscher

Soziologe, unterscheidet zwischen Muss-, Soll-, und KannErwartungen (Vester 2009).

Gesetzliche Vorgaben, wie z. B. die Medizinprodukte-Betreiberverordnung (MPBetreibV), sind nach seiner Defini­

tion eine Muss-Erwartung und somit verpflichtend zu erfüllen. So kann z. B. der nicht sachgemäße Einsatz eines Hochfrequenzchirurgiegeräts u. U. Verbrennungen beim Patienten

hervorrufen und damit rechtliche Sanktionen für den Anwender nach sich ziehen.

Soll-Erwartungen können z. B. interne Verfahrensanweisungen sein, deren Einhaltung geboten ist, allerdings nicht so

verpflichtend, wie ein Gesetz. So sind Zählkontrollen der verwendeten Bauchtücher, Kompressen, Instrumente und Materialien prä-, intra- und postoperativ (noch) nicht gesetzlich

geregelt, allerdings im Rahmen der Patientensicherheit strikt

geboten. Das OP-Team erwartet, dass die verwendeten Materialien auch korrekt von der Instrumentierenden und der

«Springerin» gezählt werden. Im Zweifelsfall hat die instrumentierende Fachkraft das implizite Recht, die Operateure

aufzufordern, mit dem Wundverschluss zu warten, bis die

Zählkontrolle korrekt durchgeführt wurde.

Kann-Erwartungen sind «nicht kodifiziert, sondern relativ locker und unverbindlich» und stellen den größten Handlungsspielraum dar, den ein Rolleninhaber hat. Hier kommt

u. a. der Charakter einer Person ins Spiel. Wir können offen,

neugierig, extrovertiert sein oder auch eher zurückhaltend,

abwartend, introvertiert und trotzdem die Erwartungen, die

an unsere berufliche Rolle gerichtet sind, erfüllen.

26.3.1

Rollenkonflikte

Die unterschiedlichen Rollenerwartungen, die an eine Person

durch ihr soziales Umfeld gestellt werden, müssen klar und

eindeutig definiert sein. Die Person muss diese Erwartungen

551

26.3 · Die soziale Rolle

Konflikt

Erklären Sie mir

bitte genau den

Tischaufbau und

die Operation

Sorgt für einen

kurzen Wechsel,

das OP-Programm

ist groß!

Ich möchte meine

Arbeit so gut wie

nur möglich

machen.

Bereiten Sie bitte

schon mal alles

vor. Ich komme

dann dazu.

Erwartungen

des OPManagers

Erwartungen

des

Chirurgen

Rollenselbstbild

der OTA

Erwartungen der

Auszubildenden

Erwartungen

der Kollegin

im

Nachbarsaal

Konflikt

Hast Du Zeit?

Hilf mir bitte,

ich schaff das

nicht allein.

Ich möchte gut

ausbilden und

hilfsbereit sein.

..Abb. 26.2

Beispiel für einen Intra-Rollenkonflikt

kennen. Sie muss die Möglichkeiten und Mittel haben, auf

diese unterschiedlichen Erwartungen reagieren zu können.

Geschieht dies nicht, kann innerhalb dieser Person ein Konflikt ausgelöst werden, ein Rollenkonflikt.

In diesem Zusammenhang sei noch einmal auf die Unabdingbarkeit einer guten Kommunikation und Information im

OP-Saal hingewiesen. So geben z. B. Einarbeitungskonzepte,

Prozessbeschreibungen und Standards neuen Mitarbeitern

Orientierung und helfen ihnen, ihre Rolle im OP-Team zu

finden und auszufüllen.

44Der Chirurg möchte in der Zeit zwischen zwei Operationen einen Verbandwechsel auf der Station durchführen

und bittet die OTA, gemeinsam mit dem Assistenten

die Hautdesinfektion und das Abdecken des OP-Gebiets

für die nächste Operation vorzunehmen, damit er diese

dann ohne Zeitverzug beginnen kann.

44Schließlich hat die Operationstechnische Assistentin

­einen hohen Anspruch an sich selbst (Rollen-Selbstbild).

Sie möchte ihre Arbeit korrekt und sorgfältig durch­

führen.

j

jIntra-Rollenkonflikt

Die Erwartungen, die an die OTA gerichtet werden, sind teilweise widersprüchlich. Sie soll einerseits zügig die nächste

Operation vorbereiten, andererseits kollegial die Kollegin

­unterstützen und gleichzeitig eine gute Ausbilderin sein. Den

Dienst hat sie übernommen, weil eine Kollegin erkrankt ist.

Sie möchte einerseits ihre Arbeit sorgfältig ausführen, wäre

aber andererseits lieber mit ihrem Freund am Strand. Ihre

Rollen als OTA widersprechen sich bis hin zu ihrem eigenen

Rollenselbstbild.

Widersprechen sich Erwartungen an einen Rolleninhaber,

in unserem Beispiel die OTA (. Abb. 26.2), kann er sich häufig

nur für eine der gestellten Anforderungen entscheiden. Damit

nimmt er bewusst soziale Sanktionen in Kauf. In unserem Beispiel widmet sich die OTA nach Abwägung aller A

­ lternativen

der Anleitungssituation, weil sie weiß, dass die Auszubildende

demnächst eine Prüfung hat. Sie weiß gleichzeitig, dass sich

dadurch auch die Wechselzeit verlängert und sie der Forderung des OP-Managers nicht gerecht werden kann.

Innerhalb einer Rolle kann ein Mensch sich widersprechenden Erwartungen verschiedener Personengruppen ausgesetzt

sehen. Es kommt zu einem Intra-Rollenkonflikt (Vester

2009).

So können z. B. an die OTA unterschiedliche Anforderungen gestellt werden, die nicht gleichzeitig realisierbar sind:

44Der OP-Manager erwartet, dass die Operationen in

­einem OP-Saal ohne Zeitverzug hintereinander statt­

finden, er fordert, dass die Wechselzeiten so kurz wie

möglich sind.

44Gleichzeitig erwartet die Auszubildende im OP-Saal,

dass sie gut angeleitet wird und alle Fragen, die sie zum

Operationsverlauf, zum Instrumentarium, zum Tischaufbau stellt, ausführlich und geduldig beantwortet

­werden.

44Die OP-Pflegekraft im Nachbarsaal braucht Hilfe beim

Aufbau der Geräte für die nachfolgende Operation.

26

552

Kapitel 26 · In Gruppen und Teams z­ usammenarbeiten

26

Wie kann ich

allen Rollen

gerecht werden?

Rolle als

Mutter

Rolle als

Sängerin in

der Band

OTA

Rolle als

Freundin

Rolle als OTA

Rolle als

junge Frau

Rolle als

Tochter

..Abb. 26.3 Beispiel für einen Inter-Rollenkonflikt. Die Erwartungen

(Rollen) haben Einfluss auf die Persönlichkeit des Rolleninhabers. Inner-

halb der Rolle besteht ein individueller Gestaltungsfreiraum. Die gestrichelten Pfeile stellen mögliche Konfliktlinien dar.

j

jInter-Rollenkonflikt

So einfach sind natürlich nicht alle Inter-Rollenkonflikte

auflösbar. Lösungen, die allen Erwartungen gerecht werden,

sind selten. Durch die Entscheidung des Rolleninhabers für

eine bestimmte Rolle, werden häufig andere Rollen vernachlässigt, was zu sozialen Konflikten führen kann.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass ein Rolleninhaber den Konflikten innerhalb einer Rolle bzw. zwischen

den Rollen nur mit unterschiedlichen Strategien begegnen

kann. Er kann sich für eine Rolle entscheiden und damit

­andere vernachlässigen. Auch hier sind soziale Konflikte mit

den Rollenpartnern möglich. Eine weitere Strategie ist es,

­allen Erwartungen mit Einschränkungen gerecht zu werden.

Dabei müssen die Rollenpartner die Rollenerwartungen so

anpassen, dass nicht neue Rollenkonflikte auftreten. Eine absolute Erfüllung aller Anforderungen an eine Rolle oder an

mehrere Rollen innerhalb einer Person ist nicht möglich.

Ein Mensch nimmt gleichzeitig verschiedene Rollen in unterschiedlichen Zusammenhängen wahr, aus denen sich unterschiedliche, sich widersprechende Anforderungen ergeben

können. Es kommt zu einem Inter-Rollenkonflikt (Vester

2009). Die OTA ist, als junge Frau, gleichzeitig Tochter, Mutter, Freundin und singt vielleicht in ihrer Freizeit in einer

Band. In jedem dieser Kontexte hat sie eine andere Rolle inne,

die durch unterschiedliche Anforderungen zu einem Konflikt

zwischen den Rollen führen können. So z. B.:

44fragt die OP-Leitung nach, ob sie am Wochenende einen

zusätzlichen Bereitschaftsdienst übernehmen könnte,

44die Eltern brauchen aber auch Hilfe im Garten,

44ihren Kindern hat sie schon lange einen Kinobesuch versprochen,

44die Freundin kündigt sich am Wochenende zum Besuch

an

44und die Band plant einen zusätzlichen Auftritt.

Unsere OTA (. Abb. 26.3) entscheidet sich z. B. für ihre Rolle

als Mutter und geht mit den Kindern am Sonntag ins Kino. Sie

bittet die Freundin, ihren Besuch auf das nächste Wochen­

ende zu verschieben. Den Rasen bei den Eltern mäht sie am

Samstag. Den Bandauftritt am Abend kann sie wahrnehmen.

Ihr Freund fährt sie zum Konzert. Und sie bittet eine Kollegin,

den Bereitschaftsdienst am Wochenende zu übernehmen.

Dafür springt sie beim nächsten Mal ein.

26.3.2

Rollenstruktur

Wer schon einmal als ein neues Mitglied in einer Gruppe aufgenommen wurde, dem mag aufgefallen sein, dass bestimmte

Rollen in unterschiedlichen Gruppen immer wieder zu finden sind. So gibt es in Schulklassen häufig den Pausenclown

oder den Anführer, den Streber und den Außenseiter.

In Gruppen, wie in anderen sozialen Systemen, nehmen

die Gruppenmitglieder bestimmte Positionen ein, die sich

553

Literatur

aufeinander beziehen bzw. mit anderen Positionen verbunden sind. In einer durch die Organisation formal zusammengestellten Gruppe werden Positionen (z. B. die Position der

OP-Leitung) von der Organisation zur Erreichung der Organisationsziele vorgegeben. Diese Position existiert unabhängig von der Person, die sie ausfüllt. Wie schon beschrieben,

werden an jede Position innerhalb einer Gruppe bestimmte

Erwartungen (Rollenerwartungen) gerichtet, die durch die

Organisation, durch Vorgesetzte, Mitarbeiter etc. vorgegeben

werden.

Wo Menschen gemeinsam arbeiten, kommunizieren,

inter­agieren, bilden sich neben formalen Gruppenstrukturen

auch sog. informelle Strukturen heraus, in denen sich häufig

bestimmte Rollenkonstellationen wieder finden lassen. Der

Begriff «informell» bedeutet in diesem Zusammenhang, dass

die Strukturen häufig ungeplant und spontan entstehen und

nicht von der Organisation vorgegeben werden (Staehle

1999).

In einer Arbeitsgruppe sind die Beziehungen der Mitglieder untereinander einerseits formell (von der Organisation

vorgegebenen) und andererseits informell (durch längerfristige Kontakte der Gruppenmitglieder).

Welche Rollen in einer Gruppe, einem Team entstehen,

hängt von den Gruppenmitgliedern und ihren Bedürfnissen

und vom Zusammenhalt innerhalb der Gruppe ab. Rollen

beziehen sich aufeinander und bedingen sich wechselseitig

(Leuzinger u. Luterbacher 1994). «Benötigt» eine Gruppe also

einen Clown, der immer für einen Witz gut ist und über den

die Gruppe lacht, wird sich häufig ein Gruppenmitglied finden, das diese Position besetzt. Herrscht dagegen eine hierarchisch gegliederte, streng an der ernsten Aufgabe orientierte

Arbeitsatmosphäre vor, ist die Rolle des Clowns überflüssig.

Bestimmte Rollen erfüllen bestimmte Funktionen innerhalb der Gruppe. So ist der Gruppenführer verantwortlich

für die Aufgabenverteilung, die Planung und Benennung der

Gruppenziele, die Aktivitäten, für die Vertretung der Gruppe

nach außen. Er vermittelt in Konflikten und schützt bei Bedarf schwächere Gruppenmitglieder. Häufig ist der Gruppenführer auch der formale Führer, also der von der Organisation

eingesetzte.

Für die zwischenmenschlichen Beziehungen ist der Beliebte zuständig. Seine Aufgabe besteht darin, den Zusammenhalt der Gruppe zu fördern und Gegensätze in der

­Gruppe auszugleichen. Er ist beliebt bei allen Gruppenmitgliedern und sehr engagiert. Er hört zu, nimmt Anteil, ermutigt die Gruppenmitglieder. Häufig ist er auch der zweite

Gruppenführer (Bär 1999; Leuzinger u. Luterbacher 1994).

Die Sachebene der Aufgabe behält der Tüchtige im Blick,

er ist fleißig und orientiert auf die normativen Ziele der

­Gruppe. Häufig wetteifern der Tüchtige und der Beliebte um

die Position des Gruppenführers.

Der Mitläufer orientiert sich am Gruppenleiter. Er lässt

sich vom Gruppenführer lenken und leiten und führt die Aufgaben aus, die ihm gestellt werden. In der Gruppe fühlt er sich

nicht benachteiligt.

Als ein starkes Mitglied der Gruppe gilt der Opponent.

Er hat Führungsqualitäten. Häufig ist er nicht zum Grup­

penführer «gemacht» worden und deshalb in Opposition.

(Un)bewusst macht er dem Gruppenführer die Position streitig und hat dadurch eine besondere Stellung zu ihm.

Als ein schwaches Gruppenmitglied wird der Sündenbock für Schwierigkeiten und auftretende Probleme verantwortlich gemacht. Kleinigkeiten können die Ursache sein,

warum ein Gruppenmitglied in die Rolle des Sündenbocks

gerät. Mitunter sind das auch äußere Merkmale der Person,

wie die Herkunft, die Sprache, Aussehen etc. Wird der Sündenbock ausgegrenzt, schweißt das die Gruppe zusammen.

Der Außenseiter hat keinen besonderen Platz in der

Gruppe. Mitunter nimmt er eine Beraterfunktion innerhalb

der Gruppe wahr (Leuzinger u. Luterbacher 1994).

Es ist nicht schwer zu verstehen, dass die Rolle des Sündenbocks für ein Gruppenmitglied nicht leicht zu ertragen ist.

Die Person in dieser Rolle kann tun und lassen, was sie will,

sie ist immer schuld. Sie wird sich zurückziehen oder in Aggressivität flüchten. So geht vielleicht der Gruppe ein Mitglied

verloren, das für die Erreichung des gemeinsamen Ziels sehr

wertvoll sein kann. Häufig begünstigt der Gruppenleiter

durch sein Verhalten bewusst oder unbewusst die Ausprägung einer solchen Rolle. In einer derartigen Situation ist es

seine Aufgabe, zwischen dem Rolleninhaber der unbeliebten

Position und der Gruppe zu vermitteln, für Verständnis zu

plädieren und sich im Bedarfsfall schützend vor ihn zu stellen.

??Fragen zur Wiederholung zu 7 Kap. 26

55 Welche Merkmale kennzeichnen eine soziale Gruppe?

55 Was ist ein Team?

55 Welche Kommunikationsinstrumente kennen Sie, die

Sie im OP anwenden?

55 OP-Teams werden häufig ad hoc zusammengestellt.

Was ist in diesen Situationen besonders zu beachten?

55 Welche sozialen Rollen nehmen Sie ein?

Literatur

Bähr WH (1999) Ausbildung in der Gruppe. IFA, Berlin Bonn

Küfner R, Baer D, Czerny U et al. (1985) Großes Fremdwörterbuch, 6. Aufl.

Bibliografisches Institut, Leipzig

Langenscheidt G (1937) Langenscheidts Taschenwörterbücher LateinDeutsch/Deutsch-Latein. Langenscheidt, Berlin

Leuzinger A, Luterbacher T (1994) Mitarbeiterführung im Krankenhaus.

Huber, Bern

Möller S (2013) Erfolgreiche Teamleitung in der Pflege. Springer, Berlin

Heidelberg New York

Preyer G (2012) Rolle, Status, Erwartungen und soziale Gruppe. Springer,

Wiesbaden

Schäfers B (2013) Einführung in die Soziologie. Springer, Wiesbaden

Schüpfer G, Bauer M (2006) Konfliktmanagement. In: Welk I, Bauer M

(Hrsg.) OP-Management: praktisch und effizient. Springer, Heidelberg Berlin

Staehle WH (1999) Management, 8. Aufl. Vahlen, München

Vester HG (2009) Kompendium der Soziologie I: Grundbegriffe. VS,

Springer, Wiesbaden

Watzlawick P, Beavin JH, Jackson DD (1969) Menschliche Kommunikation. Huber, Bern

26

555

Lernen planen, durchführen

und evaluieren

Heike Richter, Ralf Neiheiser, Perikles Jennrich

27.1

Aktuelle DKG-Empfehlung

27.1.1

27.1.2

27.1.3

Anforderungen an die OTA-Schulen – 556

Voraussetzungen für den Zugang zur OTA-Ausbildung – 556

Form, Dauer und Gliederung der OTA-Ausbildung – 556

27.2

Ansatz und Struktur des OTA-Curriculums des Deutschen

OTA-Schulträgerverbands (DOSV) – 558

27.2.1

27.2.2

27.2.3

27.2.4

27.2.5

Struktur des Curriculums – 558

Das Kompetenzmodell – 558

Soziales Lernen – 559

Lernkontrollen und Leistungs­beurteilungen

Verbindung von Theorie und Praxis – 559

27.3

Erfolgreich lernen

27.3.1

27.3.2

27.3.3

Was ist Lernen? – 559

Innere Faktoren – 560

Äußere Faktoren – 563

Literatur

– 556

– 559

– 564

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018

M. Liehn et al. (Hrsg.), OTA-Lehrbuch

https://doi.org/10.1007/978-3-662-56183-6_27

– 559

27

556

Kapitel 27 · Lernen planen, durchführen und evaluieren

Lernziele

27

55 Die Auszubildenden beachten die Ausbildungs- und Prüfungsempfehlung der DKG als Grundlage ihrer theoretischen und praktischen Ausbildung zur/zum OTA.

55 Sie kennen ihre Rechte und Pflichten als Auszubildende

und verhalten sich dementsprechend.

27.1

Aktuelle DKG-Empfehlung

Heike Richter, Ralf Neiheiser

Empfehlung zur Ausbildung und Prüfung von Operationstechnischen und Anästhesietechnischen Assistentinnen/Assistenten (Empfehlung der Deutschen Krankenhausgesellschaft vom 17.09.2013)

27.1.1

Anforderungen an die OTA-Schulen

OTA-Schulen sind mit dem Krankenhaus verbundene Einrichtungen, die als zur Ausbildung geeignet anerkannt worden sind. Hieraus folgt, dass die OTA-Schulen eine gewisse

Nähe zum Krankenhaus haben müssen, da auf eine enge Verzahnung zwischen theoretischer Ausbildung (OTA-Schule)

und praktischer Ausbildung (Krankenhaus) größter Wert zu

legen ist. Hinzu kommt, dass die OTA-Schulen mehrheitlich

unter der gleichen Trägerschaft wie das Krankenhaus betrieben werden, an dem sie angesiedelt sind. In diesen Fällen werden die Ausbildungsverträge immer zwischen dem Krankenhaus und den OTA-Auszubildenden geschlossen.

Es gibt allerdings auch OTA-Schulen, die als eigenstän­

dige Unternehmen (z. B. in Form einer GmbH) betrieben

werden. Im Rahmen solcher Konstellationen ist es üblich,

dass die Ausbildungsverträge direkt zwischen der ­OTA-Schule

und den OTA-Auszubildenden geschlossen werden.

OTA-Ausbildungsverträge sind insbesondere durch folgende Aspekte gekennzeichnet:

44Art der Ausbildung,

44Beginn und Dauer der Ausbildung,

44Probezeit,

44Durchführung der Ausbildung,

44Dauer der durchschnittlichen regelmäßigen wöchentlichen Ausbildungszeit,

44Ausbildungsvergütung,

44Dauer des Erholungsurlaubs,

44Kündigung (innerhalb der Probezeit und nach der

­Probezeit),

44Verhalten während der Ausbildung (Schulordnung

und Hausordnung).

27.1.2

Voraussetzungen für den Zugang

zur OTA-Ausbildung

Bewerberinnen und Bewerber für die OTA-Ausbildung müssen neben der physischen und psychischen Eignung für den

Beruf auch eine bestimmte schulische Vorbildung nachweisen. In der Regel ist dies ein mittlerer Schulabschluss oder

eine andere gleichwertige abgeschlossene Schulbildung (mehr

als 50% der Bewerberinnen und Bewerber verfügen derzeit

über die Fachhochschul- bzw. Hochschulreife). Welche anderen Schulabschlüsse dem Realschulabschluss gleichwertig

sind, entscheidet die DKG.

Darüber hinaus ist es auch möglich, zur OTA-Ausbildung

zugelassen zu werden, wenn der Hauptschulabschluss oder

eine gleichwertige Schulbildung, zusammen mit einer erfolgreich abgeschlossenen mindestens zweijährigen Berufsaus­

bildung oder einer erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung

in der Krankenpflege- oder Altenpflegehilfe nachgewiesen

wird (die Erlaubnis zur Führung der Berufsbezeichnung ist in

diesen Fällen im Bewerbungsverfahren vorzulegen).

Für bestimmte Berufsgruppen kann die OTA-Ausbildung

auch verkürzt werden. In der Regel handelt es sich um Gesundheits- und Krankenpflegerinnen (GKP) sowie um Medizinische Fachangestellte (MFA). In beiden Fällen ist eine einschlägige Tätigkeit im Operationsdienst anhand eines qualifizierten Arbeitszeugnisses von der Bewerberin bzw. dem

Bewerber nachzuweisen. Etwaige Erfahrungswerte im operativen Bereich, die während der Berufsausbildung (GKP bzw.

MFA) «gesammelt» wurden, können im Bewerbungsverfahren nicht berücksichtigt werden. Über Verkürzungsanträge

entscheidet, nach entsprechender Vorprüfung der OTASchule, grundsätzlich die DKG.

27.1.3

Form, Dauer und Gliederung

der OTA-Ausbildung

Die OTA-Ausbildung dauert in Vollzeitform drei Jahre, in

Teilzeitform höchstens fünf Jahre. Sie findet an von der DKG

anerkannten OTA-Schulen als Lehrgang mit Unterricht (in

der Regel werden Blockunterrichtsphasen durchgeführt) sowie mit einer in den Lehrgang eingegliederten praktischen

Ausbildung in Pflicht- und Wahlpflichteinsatzgebieten statt.

Die OTA-Ausbildung wird mit einer Abschlussprüfung abgeschlossen.

j

jTheoretische Ausbildung

Statt der bisherigen Fächeraufstellung (DKG-Empfehlung zur

Ausbildung und Prüfung von OTA vom 19.09.2007) werden

die Lehrinhalte für den Unterricht nunmehr in fächerübergreifenden und handlungsorientierten Lernbereichen und

Lerneinheiten dargestellt. Die Lernbereiche (z. B. «Spezielle

Aufgaben der OTA») und Lerneinheiten (z. B. «Hygienische

Arbeitsweisen kennen und einüben») bilden die Grundlage

für die Erarbeitung von Curricula der OTA-Schulen. Folgerichtig sind diese vollumfänglich zu beachten und einzuhalten. Die organisatorische Eigenständigkeit der OTA-Schule

bleibt hiervon unberührt.

Der Unterricht muss mindestens 1.600 Stunden umfassen. Er besteht aus einem theoretischen Teil und einem fachpraktischen Teil. Der fachpraktische Unterricht soll den theoretischen Unterricht, im Sinne einer gezielten Vorbereitung

557

27.1 · Aktuelle DKG-Empfehlung

für die Anleitungssituation bei der praktischen Ausbildung,

vertiefen. Folgerichtig werden Praxisanleiter in der Regel

­aktiv in den fachpraktischen Unterricht eingebunden. Dies

impliziert eine enge (notwendige) Verzahnung zwischen

­Theorie und Praxis.

(Gruppenprüfung bis maximal vier Prüflinge). Jeder zu prüfende Lernbereich wird von mindestens einer Fachprüferin

bzw. einem Fachprüfer abgenommen und benotet. Aus dem

Durchschnitt der Noten für die einzelnen Lernbereiche wird

dann die Note für den mündlichen Teil der Prüfung gebildet.

j

jPraktische Ausbildung

>>Die mündliche Prüfung ist bestanden, wenn jeder ein-

Die OTA-Ausbildung umfasst mindestens 3.000 Stunden geleistete praktische Ausbildung. Im Fokus stehen hierbei umfangreiche Einsätze in der Viszeralchirurgie, in der Traumatologie und Orthopädie sowie in der Gynäkologie und Uro­

logie (Pflichteinsatzgebiete). Darüber hinaus werden die

OTA-Auszubildenden in zahlreichen weiteren operativen

Fachgebieten, wie etwa in der Gefäßchirurgie, in der Thoraxchirurgie, in der Neurochirurgie oder in der Augenchirurgie

ausgebildet (Wahlpflichteinsatzgebiete). Weitere Einsatzgebiete in den Funktionsbereichen (Notaufnahme, Ambulanz,

Endoskopie, Anästhesie etc.) runden die OTA-Ausbildung als

breites «Qualifizierungspaket» ab.

Im Rahmen der praktischen Ausbildung hat das Krankenhaus eine fachkundige Praxisanleitung, nach den Vorgaben

der DKG, sicherzustellen. Durch die fachkundige Praxisanleitung sollen die OTA-Auszubildenden im Verlaufe der OTAAusbildung an die eigenständige Wahrnehmung der beruflichen Aufgaben herangeführt werden. Die Praxisanleiter, die

neben einer abgeschlossenen fachspezifischen OP-Qualifikation auch über eine berufspädagogische Zusatzqualifikation

verfügen müssen, werden aktiv in praktische Lernzielkontrollen sowie in die praktische Abschlussprüfung einbezogen.

j

jPrüfungsverfahren – Prüfungsteile

Die OTA-Abschlussprüfung besteht aus einem schriftlichen,

mündlichen und praktischen Teil und wird an der OTA-Schule abgelegt, an der der Prüfling die Ausbildung abschließt.

Der schriftliche Teil der Prüfung besteht aus unter Aufsicht anzufertigenden Arbeiten. Sie findet an zwei aufeinander folgenden Tagen statt. Die Aufsichtsarbeiten in den Lernbereichen 1 und 2 dauern jeweils 120 Minuten, in den Lernbereichen 3 und 4 jeweils 60 Minuten. Für die Ermittlung der

Note für den schriftlichen Teil der Abschlussprüfung werden

zunächst die Lernbereiche 1 und 2 jeweils mit dem Faktor 2

multipliziert sowie die Lernbereiche 3 und 4 mit dem Faktor 1. Im Anschluss daran wird dann die Summe der gewichteten Noten durch die Summe der Faktoren dividiert.

>>Die schriftliche Prüfung ist bestanden, wenn jeder ein-

zelne Lernbereich mit mindestens «ausreichend» bewertet wird.

k

kMündlicher Teil

Der mündliche Teil der Prüfung erstreckt sich auf die Lernbereiche «Kernaufgaben der OTA», «Spezielle Aufgaben der

OTA» sowie «Ausbildungs- und Berufssituation der OTA»

oder «Rechtliche und institutionelle Rahmenbedingungen».

In den einzelnen Lernbereichen wird der Prüfling mindestens

jeweils 10 Minuten und nicht länger als 15 Minuten geprüft.

Die Form der Einzel- und Gruppenprüfung ist möglich

zelne Lernbereich mit mindestens «ausreichend» bewertet wird (für die Prüfung in den Lernbereichen 3

und 4 ist hierbei eine einzige ganze Note zu bilden).

k

kPraktische Prüfung

Die Dauer der praktischen Prüfung umfasst maximal sechs

Stunden und kann auf zwei aufeinander folgende Tage verteilt

werden. Hierbei soll für das Einholen von Informationen

über die geplante Operation sowie für die schriftliche Arbeitsablaufplanung der Zeitraum von zwei Stunden nicht überschritten werden. Die vorgegebene Prüfungsdauer von sechs

Stunden soll nach Möglichkeit vollständig ausgeschöpft werden. Insofern kann der Prüfling im Anschluss an eine Operation bis zur Vollendung der sechsten Stunde im Rahmen einer

Springertätigkeit weiter geprüft werden. Die praktische Prüfung ist von zwei Fachprüfern abzunehmen und zu benoten

(verantwortliche OTA-Ausbildungsleitung und vollumfänglich qualifizierter Praxisanleiter aus einem operativen Fachgebiet vor Ort). Aus den Noten der Fachprüfer bildet die Vorsitzende des Prüfungsausschusses die Note für den praktischen Teil der Abschlussprüfung.

>>Die praktische Prüfung ist bestanden, wenn mindes-

tens das Ergebnis «ausreichend» erzielt wird.

Nach den Ergebnissen der schriftlichen, mündlichen und

praktischen Prüfung ermittelt der Prüfungsausschuss unter

Berücksichtigung der während der Ausbildung gezeigten

Leistungen (die jeweiligen Vornoten für den schriftlichen,

mündlichen und praktischen Teil der Ausbildung fließen zu

25% in das Gesamtergebnis ein) das Gesamtergebnis der Abschlussprüfung.

j

jAnerkennung der Absolventen/Zeugnisse

Über die bestandene Prüfung erhält der Prüfling ein Zeugnis,

auf dem die Noten für die einzelnen Prüfungsteile sowie das

Gesamtergebnis explizit ausgewiesen werden. Anhand einer

separaten Urkunde, die von der DKG ausgestellt wird, erhält

der Prüfling die Berechtigung, die Bezeichnung «Operationstechnische Assistentin (DKG)» bzw. «Operationstechnischer

Assistent (DKG)» zu führen. Die Seite 1 des Zeugnisses wird

sowohl von dem Vorsitzenden des Prüfungsausschusses als

auch der DKG unterzeichnet. Dem gegenüber wird die separate Urkunde zur Führung der Berufsbezeichnung «OTA»

lediglich von der DKG unterzeichnet. Dies ist deshalb von

besonderer Relevanz, weil hierdurch der Weg zu einer staatlichen Anerkennung durch die zuständige Behörde zu einem

späteren Zeitpunkt «geebnet» wird. Insofern sind diese Urkunden äußerst sorgfältig aufzubewahren.

Das Zeugnis, das grundsätzlich auch vom Ausbildungsträger zu unterzeichnen ist (z. B. Ausbildungsträger ist ein

27

Kapitel 27 · Lernen planen, durchführen und evaluieren

558

27

Kooperationskrankenhaus), muss ferner Angaben über die

Dauer und das Ziel der Ausbildung sowie über die erworbenen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten des

Prüflings enthalten (Seite 2 des Zeugnisses). Auf Verlangen

des Prüflings sind auch Angaben über sein Verhalten und

seine Leistung aufzunehmen.

27.2

Ansatz und Struktur des

OTA-Curriculums des Deutschen

OTA-Schulträgerverbands (DOSV)1

Heike Richter

Lernziele

55 Die Auszubildenden sind mit der curricularen Grund­

lage und dem organisatorischen Ablauf ihrer theoretischen und praktischen Ausbildung vertraut. Sie ver­

stehen die Bedeutung eines handlungsorientierten,

fächerintegra­tiven Curriculums für ihr Lernen und ihre

Rolle als Lernende.

55 Sie übernehmen eine aktive Rolle bei der Gestaltung

von Lernprozessen in der Schule.

Zu Beginn der Ausbildung der Operationstechnischen Assistenten in den 1990er Jahren erarbeiteten Lehrkräfte aus den

ersten OTA-Schulen in Deutschland einen Stoffverteilungsplan, der sich damals an Fächern orientierte und der über den

heutigen DOSV überwacht und evaluiert wurde. Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) gab diesen als Musterstoffverteilungsplan an OTA-Schulen in Deutschland weiter.

Im Jahre 2003 wurde im Rahmen der Neufassung des

Krankenpflegegesetzes vorgegeben, dass die berufliche Handlungskompetenz mehr in den Vordergrund zu stellen ist. Dies

hatte zur Folge, dass auch der DOSV diesen Paradigmenwechsel aufgriff und und ein Mustercurriculum erworben

hat, das im Rahmen einer Diplomarbeit entstand. Dieses Curriculum beinhaltete Handlungskompetenzen, die in Form

eines Lernbereichskonzepts darstellt wurden.

Als Grundlage des Musterstoffverteilungsplans entstand

ein Curriculum zur Ausbildung von Operationstechnischen

Assistenten nach dem sog. Lernbereichskonzept. Nach der

Fertigstellung der Diplomarbeit erwarb der DOSV im Jahr

2005 die uneingeschränkten Rechte für das Curriculum und

überprüfte gemeinsam mit der DKG und ausgewählten OTASchulen2 im Anschluss in einer Zeitspanne von vier Jahren

das Curriculum auf seine Tauglichkeit in der Praxis. Nach der

Evaluation erfolgten Veränderungen in Form von modifizierten handlungsorientierten Zielen.

Der DOSV hat eine permanente Arbeitsgruppe eingerichtet, bestehend aus Lehrkräften unterschiedlicher OTA-Schu1

2

Vgl. DOSV: OTA-Curriculum

OTA-Schule Kreiskliniken Reutlingen, OTA-Schule Klinikum Mittelbaden, OTA-Schule ZAB Gütersloh, OTA-Schule Universitätsklinikum Frankfurt am Main, OTA-Schule Bildungszentrum St. Hildegard

Osnabrück

len, die das Curriculum verändern, modifizieren und ergänzen, sodass eine hohe Aktualität gewährleistet ist.

27.2.1

Struktur des Curriculums

Das Curriculum gliedert sich in vier Teilbereiche:

44Lernbereich I: Die Kernaufgaben der OTAs (7 Sektion 1)

55Hierzu zählen Tätigkeiten, die zum Erwerb der