Planungsstabilität für Operateure, Mitarbeiter und Patienten.

Ein kurz-, mittel- und langfristiges Kapazitätsmanagement

unterstützt eine kontinuierliche und bedarfsadaptierte Planung.

Das OP-Management ist bei akuten Konfliktsituationen

zentraler Ansprechpartner und Entscheidungsfinder zur akuten Deeskalation. Um Zeitverzug zu vermeiden hat es sich

bewährt, dass Beschwerden gegen die Entscheidung am

nächsten Tag schriftlich vorgebracht werden können und gemeinsam ein zukünftiger Lösungsweg für einen evtl. Wiederholungsfall definiert wird.

Das OP-Management hat weiterhin die Aufgabe, die Personaleinsatzplanung zu hinterfragen (z. B. Abwesenheiten,

Ausfallzeiten, Krankenstand etc.). Bei der Personaleinsatz­

planung ist die Notwendigkeit der Einarbeitung und Weiterqualifikation zu berücksichtigen (z. B. Doppelbesetzung für

Einarbeitung).

Um mögliche Störgrößen im Vorwege zu harmonisieren,

ist es sinnvoll, geplante Abwesenheiten durch Kongressteilnahme, Urlaube etc. zu kommunizieren und berufsgruppenübergreifend zu synchronisieren (z. B. Abbau von Überstunden etc.).

Abteilungsinterne Besprechungs- und Fortbildungster­

mine sind auf den «workflow» im OP zu fokussieren.

Die Entwicklung von Belohnungs- und Anreizsystemen

in Abstimmung mit der Krankenhausleitung ist ebenfalls zu

dem Aufgabenbereich des OP-Managements zu zählen.

Die Kernaufgaben eines OP-Koordinators (bei Konzepten mit OP-Manager) können sein:

44Planung und Verantwortung des täglichen OP-Betriebes

im Hinblick auf Effizienz und Durchführung,

44Organisatorische Weisungsbefugnis gegenüber allen

Mitarbeitern im OP,

44Abstimmung mit allen Beteiligten,

44Informations- und Kommunikationsmanagement

­(OP-Konferenzen),

44Vertretungsregelung für OP-Manager.

30.3.5

OP-Kommission

Sinnvoll ist es, eine sog. OP-Kommission, bestehend aus

­einem benannten verantwortlichen Ansprechpartner (auch

verantwortlich für die OP-Planung) jeder Fachklinik sowie

Vertretern aus allen beteiligten Berufsgruppen zu etablieren,

die zur Bearbeitung spezieller Themen und Arbeitsaufträge,

aber auch bei Konfliktfällen zeitnah zusammen kommen

kann, um Entscheidungsfindungen zu besprechen.

30.3.6

OP-Statut

Das OP-Statut, auch Verfahrenshandbuch, Geschäftsordnung, Betriebsordnung genannt, ist als verbindliche Handlungsgrundlage für eine strukturierte Zusammenarbeit in

einer Operationsabteilung zu verstehen. Grundlage und Umsetzungsvoraussetzung ist die berufsgruppenübergreifende

und interdisziplinäre Erarbeitung von «Spielregeln» in der

täglichen Zusammenarbeit und für die Definition und Festschreibung von Abläufen und Verantwortlichkeiten sowie

detaillierten Prozessschritten.

599

30.3 · Managementbegriff im OP-Bereich

Für die Transparenz sind Instrumente der Regelkommunikation zu etablieren, um kontinuierlich ein Prozesscontrolling zu leisten und zeitnahe Anpassungen bei Abweichungen

anzugehen. Folgende Eckpunkte sind bei der Erstellung zu

berücksichtigen, durch das OP-Management abzufordern

und mit der Krankenhausleitung zu kommunizieren:

44interdisziplinäre und interprofessionelle Erarbeitung,

44durch Unterschrift verbindlich akzeptierte Version,

44deutlich beschriebene Ziele, Definitionen, Abläufe und

Verantwortlichkeiten,

44regelmäßige Anpassung und Überarbeitung,

44Überprüfung und Darstellung von positiven und negativen Ergebnisabweichungen,

44Festlegung für den Umgang mit wiederholten Regel­

abweichungen,

44OP-Berichtswesen (als objektive Diskussionsgrundlage).

Gliederung des OP-Statuts

55 Zweck

55 Geltungsbereich

55 Ziel

55 Rahmenbedingungen

–– Betriebszeit

–– Arbeitszeiten

55 Struktur

–– Säle/Räume

–– Personal (Unterstellung, Leitung, Verantwortlichkeiten, Einsatzbereiche)

–– Ausstattung Medizintechnik

55 Prozesse

–– Saalauslastung

–– Kontingentierung, Kapazitätszuordnung operative

Kliniken/Zeitbudgets

–– OP-Planung

–– Definition Erst-Schnitt-Zeit

–– Absprachen für Programmpunktabfolge aufgrund

medizinischer Indikationsstellungen (z. B. Kinder,

Diabetiker, Allergiker)

–– Tagesplanung

–– Programmänderungen

–– Notfallintegration

–– Nahtstellenmanagement

–– Postoperatives Bettenmanagement

55 Qualitätsmanagement

–– Erstellung von Standards/SOPs (Medizin/Pflege)

55 Berichtswesen

–– Auswertung medizinsicher und betriebswirtschaftlich relevanter Daten auf der Grundlage von

Prozess- und Finanzkennzahlen

–– Mitarbeiter- und Patientenbefragungen (Zufriedenheitsanalysen)

Von allen Beteiligten werden Sanktionen bei Nichteinhaltung der Absprachen gefordert. Diese sind aber schwer zu

definieren. Das OP-Statut als verbindliche Handlungsgrundlage soll durchaus einen Disziplin stärkenden Aspekt darstel-

len. Um bestehendes Konfliktpotenzial nicht zu emotionalisieren ist es u. U. notwendig, bei konsequenter Abweichung,

den Gesprächsbedarf mit den Verursachern durch die Krankenhausleitung zu signalisieren.

30.3.7

OP-Plan

Der OP-Plan dient allen Beteiligten als Informations- und

Arbeitsgrundlage für den Gesamtablauf des Tages, bietet aber

fast täglich Diskussionsbedarf (und zeichnet sich in der Regel

durch zahlreiche Versionen aus). Man unterscheidet primär

den individuellen OP-Plan der jeweiligen Fachklinik und den

endgültigen Gesamtplan für den jeweiligen OP-Tag. Die Aufgabe des OP-Managements ist es, die sog. «Vor-Pläne» unter

Beachtung von Planungs- und Zeitvorgaben und den vorhandenen materiellen, technischen und personellen Ressourcen

in einem verbindlichen Endplan freizugeben.

Ziel ist es, möglichst mittel- bis langfristig zu planen, andererseits zeigt die Realität, dass die Gestaltung der aktuellen

Tagesplanung das Kerngeschäft darstellt.

Die OP-Planung ist elementarer Bestandteil für die Organisation und Koordination der benötigten Ressourcen. Um

die Anforderungen termingerecht bereitstellen zu können

und um eine qualifikationsbezogene Personaleinsatzplanung

zu realisieren sind folgende Basisinformationen auf dem

­OP-Plan als Standard unterstützend:

44Benennung eines verantwortlichen ärztlichen Ansprechpartners pro Fachklinik (OP-Planungsverantwortlicher

mit Entscheidungskompetenz),

44Fachabteilung, Operateur, Assistenz,

44OP-Datum,

44Saalbezeichnung,

44Reihung in der Operationsabfolge im Saal,

44Patientendaten mit Name (aus Gründen des Daten­

schutzes ggf. Initialen), Fall- bzw. Aufnahmenummer,

Versicherungsstatus, Station,

44Diagnose,

44OP-Indikation,

44Art der Operation mit Angabe der zu operierende Seite,

44voraussichtliche OP-Dauer (Schnitt-Naht-Zeiten),

44Anästhesieverfahren/Anästhesietechnik,

44operationsbezogenen Besonderheiten (z. B. Lagerung,

Durchleuchtung, Spezialinstrumentarium, Spezial­

implantate),

44anästhesiebezogene Besonderheiten (z. B. Bereitstellung

Blutpodukte, Einsatz Cell-Saver, fiberoptische Intubation,

Intensivpflicht postoperativ),

44Zusatzinformation über Begleitinfektionen,

44Hinweise auf Patientenbesonderheiten (z. B. kulturell-­

religiöse Aspekte, Hinweis auf Mobilitätseinschränkungen, Hilfsmittel).

Reihenfolge der Operationen

Gerade die ungeplante Abfolge von zu operierenden Patienten in einem Saal stellt das OP-Management und das b­ eteiligte

Personal vor erhebliche Koordinationsprobleme im Tages­

30

600

30

Kapitel 30 · Wirtschaftliche und ö

­ kologische Prinzipien

ablauf. So führen gehäufte Operationen einer Art ggf. zu Engpässen in der Zentralsterilisation bei nicht ausreichender

Bereitstellungskapazität von Sieben oder der Parallelbedarf

von z. B. nicht vorhandenen Röntgendurchleuchtungsgeräten. Diese Beispiele sind prädestiniert für Warte- und Leerlaufzeiten im OP und müssen daher bereits in der Planung

Berücksichtigung finden.

Beispiele für den Gesamtablauf betreffende Planungseckpunkte finden sich für:

44Patientenbezogene Voraussetzungen, z. B. Indikations­

stellungen; Einbestellungsprocedere; Diabetiker,

Kinder und Latexallergiker möglichst an erster Stelle im

­OP-Plan.

44Operationsbedingte Voraussetzungen liegen z. B. in

der Verteilung unterschiedlich dauernder Operationen

zur Optimierung der Gesamtlogistik wie Entzerrung

im Schleusenbereich und Aufwachraum. Streitfrage ist

oftmals der Beginn lang dauernder Operationen als

­erstes, damit das OP-Management die kürzer dauernden

Operationen auf andere Säle verteilen kann oder Beginn

mit einem kurzen Programmpunkt, um diese Zeit für

Pa­tientenvorbereitung parallel zu nutzen (vorausgesetzt

Personalkapazität). Vermieden werden soll das Absetzen von Elektivoperationen.

44Personalbezogene Voraussetzungen sind z. B. Spezial­

eingriffe mit Personalbindung (parallele Operationen

mit gleichem Operateur vermeiden). Zu beachten ist

auch die Ausbildungssituation sowie die Koordination

zusätzlich beteiligter Fachdisziplinen.

44Geräte-/instrumentenbedingte Voraussetzungen

­finden sich z. B. bei Komplikationen durch Fehlen von

Instrumenten, Spezialzubehör oder Sonderimplantaten.

Nutzungsüberschneidungen sollten bereits in der Vorplanung erkannt werden.

Störfaktoren sind in der Regel multifaktoriell, daher müssen

in der Betrachtung alle Schnittstellen einbezogen werden.

Eine fehlende Synchronisation der perioperativen Teilprozesse mit konsekutiven Auswirkungen auf den OP-Bereich führen zu Wartezeiten, Patientenunzufriedenheit, Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter und Motivationsverlust. Folgende

Punkte werden berufsgruppenübergreifend am häufigsten

benannt:

44Warten auf den Patienten,

44Verzögerung morgendlicher OP-Beginn,

44Warten auf Personal,

44Umstellungen im Programm, «Last-minute-Planung»,

44lange Wechselzeiten,

44späte OP-Planung,

44unrealistische OP-Programme,

44unrealistische Schnitt-Naht-Zeiten,

44unvollständige Angaben zur OP,

44Kommunikationsdefizite,

44Notfallintegration,

44Umgang mit Nachmeldungen,

44unkoordinierter Ressourceneinsatz,

44knappe/fehlende Personalressourcen.

Umgang mit Notfällen und Nachmeldungen

Das geplante OP-Programm wird oft durch den Anfall von

Notfällen unterbrochen und elektiv zu operierende Patienten

werden abgesetzt und/oder verschoben (mit Konsequenzen

für die Folgetagplanung). Jede Fachklinik definiert abteilungsspezifische Notfallindikationen und hinterlegt ein zugeordnetes Zeitfenster für die operative Versorgung (Hinterlegung im OP-Statut). Die klare Absprache unterstützt das OPManagement als primär organisatorischen Ansprechpartner

für die Gesamtablauforganisation, vermeidet unnötigen Diskussionsbedarf und gewährleistet eine Planungsstabilität für

Patienten, Operateure, Anästhesie und Pflegepersonal.

>>Übergeordnetes Ziel ist die Integration von Notfällen

in das laufende Programm, möglichst ohne Absetzen

von Operationen.

Beispielhafte Definition von:

44Notfall (vitale Indikation): operative Intervention ohne

zeitliche Verzögerung, Fachklinik unabhängige Saal­

nutzung in einen separaten Notfall-OP, in einem freien

oder dem nächst freiwerdenden Saal (ggf. wird ein Pa­

tient aus der Einleitung in den Aufwachraum verbracht)

→ größter organisatorischer Aufwand unter Zeitdruck

(z. B.: Blutungen, Perforationen, intrakranielle Blutungen, a­ kute traumatische Querschnittsymptomatik).

44Notfall mit hoher Dringlichkeit (Versorgung <2 Std.):

operative Intervention innerhalb von 2 Stunden,

­möglichst am Ende des OP-Programms im Saal der

Fachklinik (z. B. offene Frakturen, Luxationen, akute

Galle).

44Notfall mit aufgeschobener Dringlichkeit (Versorgung

<6 Std.): operative Versorgung nach Beendigung des

­OP-Programms (z. B. Frakturen).

44Elektiv: OP-Zeitpunkt nach Absprache.

30.3.8

Implementierung

von OP-Managementstrukturen

Der strukturelle und kontinuierliche Veränderungsprozess

sowie der damit einhergehende zunehmende Kostendruck

führen im Spannungsfeld zwischen Medizin, Pflege und Ökonomie zu unterschiedlichen Anreizen und Reaktionen.

Mögliche Ursachen für eine Ablehnung eines modernen

OP-Managements liegen in der Angst vor Fremdbestimmung

und dem Verlust von Abteilungsautonomien. Für die Umsetzung eines modernen OP-Managements erschwerend sind

insbesondere die (inoffiziell) gewachsenen Strukturen einer

statischen Organisation, da hierdurch Partikularinteressen

und Kommunikationsdefizite begünstigt werden. Zudem behindern infrastrukturelle Gegebenheiten (Pavillonsystem

etc.) die Implementierung eines zentralen OP-Managements.

Noch immer sind in zahlreichen Kliniken OP-Säle zu finden,

die lediglich monofunktional genutzt werden können und

somit eine flexible Saalnutzung unmöglich machen. Auch

ausgeprägt hierarchische Strukturen, nicht harmonisierte Arbeitszeiten der im OP tätigen Berufsgruppen sowie eine inho-

601

30.4 · Betriebliches Umweltmanagement

mogene Ressourcenanforderung (z. B. OP-Planung mit Röntgendurchleuchtung in 3 Sälen parallel, aber vor Ort gibt es

nur 2 Durchleuchtungsgeräte) stehen einer erfolgreichen

Reorganisation hin zu einem modernen OP-Management

entgegen.

Kontinuierliche Veränderungsprozesse unter zunehmendem Kostendruck führen im Spannungsfeld zwischen Medizin, Pflege und Ökonomie zu den unterschiedlichsten Reaktionen. Der größte Widerstand gegen ein OP-Management

liegt in der Angst vor «Fremdbestimmung».

j

jErschwernisse in der Umsetzung

44gewachsene Strukturen,

44statisches Organisationsmodell,

44unterschiedliche Arbeitszeiten der im OP tätigen Berufsgruppen,

44nicht auf den OP abgestimmte abteilungsinterne Abläufe

auf den Stationen,

44bauliche Infrastruktur,

44inhomogene Ressourcenanforderung,

44Kommunikationsdefizite,

44rigide hierarchische Strukturen,

44Partikularinteressen.

j

jArbeitsinstrumente des OP-Managements – Informa­

tionstechnologie im OP

Um die beschriebenen Aufgaben zu erfüllen, ist eine spezielle

IT-Unterstützung für das klinische und administrative

Management notwendig. Mit Hilfe spezieller EDV-Pro­

­

gramme können Ziele und Abweichungen zeitnah erfasst und

die optimale Steuerung der Ressourcen dargestellt werden. So

können sog. Planungsmodule die OP-Planung unterstützen

(z. B. Kapazitätsvergabe für eine kurz-, mittel- und vor allem

Langzeitplanung).

Die Visualisierung von Informationen zum aktuellen

­Tagesgeschehen (Echtzeitdokumentation) bietet dem OPManagement die Möglichkeit, auf Statusveränderungen (z. B.

Zeitabweichungen) bedarfsadaptiert und zeitnah zu reagieren

und z. B. Operationen in andere Säle zu verschieben.

Die Transparenz der aktuellen Informationen für alle Mitarbeiter fördert die Kommunikation und steigert die Effizienz

und Leistung, sowie Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit

durch Prozessorientierung:

44Zugriff auf aktuelle Statusmeldungen z. B. auch für

55den Aufwachraum «wann ist der nächste Patient zu

erwarten»,

55die Bettenstationen «wie ist der zeitliche Verlauf im

Saal», «wann wird der nächste Patient abgerufen?»,

55die Operateure «wann muss ich in den OP?»

Für die Dokumentation und Leistungsanalyse der gesammelten Daten ist ein IT-Tool notwendig, um z. B. Kennzahlen zu

ermitteln und Schwachstellen im Leistungsgeschehen zu

­detektieren.

Patientenorganisation im Tagesablauf

Die zeitgerechte Patientenbereitstellung ist relevant für reibungslose Abläufe im OP und Grundlage in der Vermeidung

von Kosten durch organisatorisch bedingte Warte- und

­Leerlaufzeiten. Je nach baulicher Struktur (dezentrale/zen­

trale Bauweise, Aufzugkapazität, Anzahl Patientenschleusen),

­organisatorischer Grundlagen (z. B. Verfügbarkeit von Krankentransport, Aufwachraum, Holding Area) und Art der

Operation (lang- oder kurzdauernder Eingriff) muss beim

Patientenabruf der zeitliche Faktor berücksichtigt werden.

Idealerweise erfolgt der Patientenabruf zentral um z. B. redundante Telefonate und Nachfragen über den Verbleib zu

vermeiden. So kann morgens z. B. der Aufwachraum für wartende Patienten in OP-Nähe genutzt werden. Ist eine Holding

Area vorhanden, können Patienten dort im Bett (Patientenkomfort!) und unter adäquater Überwachung warten. Diese

OP-nahen Wartemöglichkeiten gewinnen zunehmend den

Stellenwert als «zentrale Drehscheibe» im OP.

30.3.9

Personalmanagement im OP

Die Bereitstellung von ausreichendem und ausreichend

­qualifiziertem Personal bei gleichzeitiger Berücksichtigung

arbeitsrechtlicher Vorgaben (z. B. Berücksichtigung wöchentliche Arbeitszeit, Freizeitausgleich, gleichmäßige Verteilung

von Diensten, Reduktion von Überstunden/Mehrarbeit, Berücksichtigung von Qualifikationen und Einarbeitung neuer

Mitarbeiter, stabile Urlaubs- und Freiplanung, verlässliche

Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, Ausfallmanagement)

stellt im Arbeitsalltag in der Regel eine große Herausforderung dar. Eine stabile, verlässliche Dienstplanung ist ein wesentliches Instrument der Mitarbeiterzufriedenheit und steht

dennoch im Spannungsfeld mit der Gewährleistung der Leistung im OP. In der Unterstellung des Pflegepersonals OP und

Anästhesie, OTA, ATA und Mitarbeiter der Zentralsterilisa­

tion im OP gibt es verschiedene Möglichkeiten, die zunehmend in der Praxis umgesetzt sind:

44Zuordnung zum OP-Management,

44Zuordnung zu einer zentralen OP-Funktionsdienst­

leitung.

Für die Planung wichtig ist ebenfalls die Kommunikation, um

z. B. bei Kongressen, Feiertagen und krankheitsbedingten

Personalausfällen eine entsprechende Einsatzplanung abzustimmen. Ziel ist es, möglichst ein Absetzen von geplanten

Operationen zu vermeiden.

30.4

Betriebliches Umweltmanagement

Heike Richter

Krankenhäuser werden zunehmend durch immer knapper

werdende Ressourcen finanziell belastet. Auch im Bereich des

Umweltschutzes ist dies eklatant zu merken. Deshalb nimmt

das betriebliche Umweltmanagement in deutschen Kranken-

30

602

30

Kapitel 30 · Wirtschaftliche und ö

­ kologische Prinzipien

häusern einen immer höheren Stellenwert ein. Steigende

Energiekosten, Müll- und Abwassergebühren müssen durch

geeignete Umweltschutzmaßnahmen reduziert werden. Ein

positives Image eines Krankenhauses könnte sich am Ende

auf dem Wettbewerbsmarkt auszahlen. Deshalb sind Unternehmen zunehmend daran interessiert, ein fortschrittliches

Umweltmanagement in der Unternehmensführung zu implementieren. Auch Abläufe, die nur indirekt beeinflussbare

Umweltauswirkungen darstellen (z. B. Energie- und Wasserhaushalt), finden Berücksichtigung.

Immer mehr Unternehmen des Gesundheitswesens implementieren die Umweltpolitik in ihre Organisation, in dem

sie sich z .B. auf nationaler und europäischer Ebene auditieren

lassen. Am 11.01.2010 trat die Verordnung (EG) Nr. 1221/2009

«über die freiwillige Teilnahme von Organisationen an

­einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und

Umweltbetriebsprüfung» (EMAS: Eco-Management and

Audit Scheme) in Kraft. Es handelt sich hierbei um ein Qualitätsmanagementsystem, ein freiwilliges Instrument der

­Europäischen Union, die es sich zum Ziel gesetzt hat, die

­Ablauforganisation und Umweltleistung der Unternehmen

kontrolliert zu verbessern. Auditierte Unternehmen werden

mit einem EU-Label ausgezeichnet, wenn sie die Anforderungen von EMAS erfüllen. Das hier abgebildete Logo (. Abb.

30.3) darf nicht für Produkte verwendet werden, wohl aber

zur Beschreibung des europäischen Umweltmanagement­

systems.

Um das Ziel weiterhin zu verfolgen, ein Umweltmanagementsystem nach DIN ISO 14001:2015 zur Verfügung zu

stellen, fand im Jahr 2017 eine Novellierung der EMAS-Verordnung statt. Die Änderungen wurden von EMAS in einer

anschaulichen Broschüre zusammengefasst, das den Interessenten zum Download zur Verfügung steht: http://www.

emas.de/fileadmin/user_upload/06_service/PDF-Dateien/

EMAS_Novelle_2017.pdf

..Abb. 30.3 EMAS-Logo. (Mit freundlicher Genehmigung des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit)

Zusätzlich sollen Krankenhäuser seit 2008 durch einen

Verordnungsentwurf des Bundesministeriums für Umwelt

sog. Umweltbeauftragte vorhalten. Sie sind im Unternehmen

meist als Stabsstelle direkt der Geschäftsführung unterstellt.

Die Frage, wann ein Krankenhaus die Stelle des Umwelt­

beauftragten vorhalten muss, ergibt sich, wenn gesetzliche

Anforderungen erfüllt werden müssen. Somit halten Unternehmen mittlerweile Abfallbeauftragte, Gewässerbeauftragte, Immissionsschutzbeauftragte, Gefahrgutbeauftragter und

Störfallbeauftragte im Krankenhaus vor.

30.4.1

Abfallentsorgung

In Deutschland haben wir ein jährliches Bruttoabfallaufkommen von ca. 402 Mio. Tonnen (www.umweltbundesamt.de)

einschließlich gefährlicher Abfälle mit steigender Tendenz.

Davon sind ca. 37,3 Mio. Tonnen Haushaltsabfälle (Statis­

tisches Bundesamt, Abfallbilanz 2015). Das sind 0,2 Tonnen weniger als 2014. Unter Abfall verstehen wir i. Allg.

alle beweglichen Gegenstände, die für den Besitzer keinen

Wert und Nutzen mehr darstellen, sodass er sich dessen entledigt.

Mit Inkrafttreten des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes (KrW-/AbfG) in der letzten Neufassung von 2012 und

der Einführung der Europäischen Abfallverzeichnisordnung

(AAV) wurde auch die Entsorgung der Abfälle aus Einrichtungen des Gesundheitsdienstes europarechtskonform geregelt. Die korrekte Sammlung und Entsorgung von Abfällen

regelt das Europäische Abfallverzeichnis, das sog. AAV, die in

erster Linie eine herkunftsbezogene Zuordnung vornimmt.

Es werden Abfallschlüssel (AS) mit einem sechsstelligen Code

gebildet und definieren somit die Abfallarten und deren Zuordnung. Um den Umgang mit Abfällen aus dem Gesundheitswesen einheitlich zu regeln, gibt es eine «Richtlinie über

die ordnungsgemäße Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des Gesundheitsdienstes» der Länderarbeitsgemeinschaft Abfall (LAGA), die den entsprechenden Umgang beschreiben. So heißt es in der Zielsetzung der Richtlinie: «Die

Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des Gesundheitsdienstes hat so zu erfolgen, dass

44die Gesundheit und das Wohl des Menschen,

44die Umwelt (Luft, Wasser, Boden, Tiere, Pflanzen und

Landschaft) und

44die öffentliche Sicherheit und Ordnung nicht gefährdet

werden.»

Einige Abfallgruppen der AAV, die für den Bereich Opera­

tionsdienst wichtig sind, im Einzelnen:

44AS 18 01 01: Spitze oder scharfe Gegenstände (z. B.

­Skalpelle und Kanülen) müssen in einer verschließbaren

Sammelbox entsorgt werden.

44AS 18 01 02: Körperteile und Organe (sog. «ethische

­Abfälle»), einschließlich Blutbeutel und Blutkonserven

müssen direkt am Entstehungsort getrennt werden und

in einem verschlossenen Behälter der Verbrennungs­

anlage zugeführt werden.

603

30.4 · Betriebliches Umweltmanagement

44AS 18 01 03: Abfälle, an deren Sammlung und Entsorgung aus infektionspräventiver Sicht besondere Anfor­

derungen gestellt werden: « Alle Abfälle dieses Abfallschlüssels sind unmittelbar am Ort ihres Anfallens in

reißfesten, feuchtigkeitsbeständigen und dichten Behältnissen (z. B. bauartgeprüfte Gefahrgutverpackung) zu

sammeln und ohne Umfüllen oder Sortieren in geeigneten, sicher verschlossenen Behältnissen (ggfs. Säcke in

Kombination mit Rücklaufbehältern) zur zentralen Sammelstelle zu befördern.» (7 AAV)

44AS 18 01 04: Abfälle, an deren Sammlung und Entsorgung aus infektionspräventiver Sicht keine besonderen

Anforderungen gestellt werden (z. B. Wund- und Gipsverbände, Wäsche, Einwegkleidung, Windeln) können

direkt in reißfeste und feuchtigkeitsbeständige Säcke

­gefüllt werden.

44AS 18 01 06: Chemikalien, die aus gefährlichen Stoffen

bestehen oder solche enthalten, werden natürlich getrennt voneinander in geschlossenen Behältern entsorgt.

Falls es sich um größere Mengen handelt, sollten spe­

zielle Abfallschüsseln verwendet werden, evtl. Kennzeichnung als Gefahrgut (stoffabhängig).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass nicht alle Abfälle,

die im OP anfallen, grundsätzlich infektiös sind und deshalb

einer besonderen Entsorgungsform zugeleitet werden müssen. Hier können in der Regel Einsparungen vorgenommen

werden, wenn alle Berufsgruppen im OP den korrekten Umgang mit der Richtlinie kennen.

Abfallentsorgung – Dos and Don’ts

55 Kanülen und Skalpelle, Flüssigkeiten gehören nicht

in die Abfallsäcke!

55 Sekretauffangbehältnisse (Saugerbeutel) erst mit

Granulat befüllen und dann entsorgen!

55 Elektroabfälle (z. B. Batterien) nur in die dafür vor­

gesehenen Behälter geben!

..Abb. 30.4 Abwasseranfallstellen

im Krankenhaus (Auszug)

55 Abfallsäcke nur zu ¾ füllen, damit sie noch ver­

schlossen werden können!

55 Glasabfälle in die entsprechenden Behälter legen!

55 Papierabfälle nicht in die Abfallsäcke, sondern in

­einem gesonderten Behälter oder Karton sammeln!

55 Beschädigte Abfallsäcke nicht befördern!

55 Abfallsäcke, aus denen Flüssigkeit austritt, ebenfalls

nicht befördern!

30.4.2

Grundlage ist das Gesetz zur Ordnung des Wasserhaushalts

(Wasserhaushaltsgesetz, WHG) von 2009, das zusätzlich mit

einigen Richtlinien unterstützt wird.

Abwasser wird behandelt oder unbehandelt in Form von

Indirektleitung abgeleitet.

Trinkwasser im Krankenhaus ist eine nicht ganz ungefährliche Angelegenheit: Wasser enthält von Natur aus eine

große Zahl an Mikroorganismen, die aber in der Regel für den

Menschen nicht gefährlich sind. Anders im Krankenhaus:

Problematisch wird es, wenn diese sich in den Hausinstalla­

tionen stark vermehren und es zu hohen Konzentrationen

kommt. Häufig entstehen nosokomiale Infektionen durch

Schlucken von Trinkwasser, die bakterienbelastet sind. Hier

sind spezielle Hygienemaßnahmen erforderlich, die in der

Regel durch die Hygienefachkraft kontrolliert werden.

Mindesten genauso wichtig ist der Umstand, wie das Abwasser das Krankenhaus wieder verlässt (. Abb. 30.4). Es gibt

einen Parameter AOX (Adsorbierbare organisch gebundene

Halogene), der festlegt, wie viel Gehalt an Desinfektionsmitteln und Arzneimitteln das Krankenhausabwasser enthält

(http://www.iho.de/iho-infos/archiv/stellungnahmen/diebildung-von-aox-durch-chlorhaltige-wasch-und-reinigungsmittel.html).

Krankenhäuser entsorgen das «ungefährliche» Abwasser

direkt in die öffentliche Kanalisation.

Pflegebereich

Intensivstationen

OP

Röntgenabteilung

Zentralwäscherei

Labor

Physikalische Therapie

Küche

Pathologie

Wasserversorgung

30

604

Kapitel 30 · Wirtschaftliche und ö

­ kologische Prinzipien

Um die Umweltbelastung im Krankenhausabwasser zu

reduzieren, sollten folgende Prinzipien beachtet werden

(http://www.ak-umwelt-im-krankenhaus.de/):

44Reduzierung der gefährlichen Stoffe auf ein Minimum,

44biologische Abbaubarkeit muss näher in den Fokus

­rücken (z. B. Desinfektionsmittel),

44weitgehend auf Wirkstoffe verzichten, die umwelt­

gefährdend sind,

44Einsatz von Kontrastmittel und Antibiotika gezielt

­kontrollieren,

44keine Arzneimittel ins Abwasser leiten.

30

30.4.3

Emissionen

Im Operationsbereich entstehen insbesondere Emissionen,

z. B. durch die Ableitung der verdampften, kohlenwasserstoffhaltigen Narkosemittel, sog. «lufttragende Schadstoffe»

(Emissionsschutzgesetz). Überschüssige Narkosegase werden

meist über eine zentrale Absaugung geführt, deren Wirksamkeit halbjährig überprüft wird. In den Operationssälen und in

den Ein- und Ausleitungsräumen müssen geeignete RLTMaßnahmen getroffen werden. Insbesondere dürfen lokale

Absauganlagen (z. B. Maskennarkosen) nicht in den Umluftanteil der RLT kommen (Bundesverband der Unfallkassen,

Umgang mit Gefahrstoffen im Krankenhaus).

30.4.4

Gefahrstoffverordnung

Durch die Betreibung dieser umweltschädigenden Anlagen

und Geräte sowie Umgang mit wassergefährdeten Stoffen und

brennbaren Flüssigkeiten (z. B. Apotheke und Labor) fallen

Gefahrstoffkataster und Betriebsanweisungen gemäß der Gefahrstoffverordnung an. Teilweise handelt es sich auch um

den Einsatz von Gefahrstoffen, die dem Chemikaliengesetz

unterliegen.

Solche Stoffe stellen für die Krankenhäuser ein enormes

Gefahren und Kostenpotenzial dar.

30.4.5

Gefahrgutverordnung

Um in den hoch entwickelten Bereichen der Krankenhäuser

die dazu notwendigen Gefahrstoffe zu verwenden, müssen sie

auch transportiert werden. Dabei steht das Leben für Mensch,

Tier und Umwelt im Vordergrund. Aus diesem Grund regelt

eine Verordnung den korrekten Transport solcher Gefahrstoffe für die Bereiche Straße, Eisenbahn und Binnengewässer

(GGVSEB).

Um zu erlauben, wie und ob ein Gefahrgut transportiert

werden darf, muss die Benennung des Gutes bekannt sein und

entsprechend klassifiziert werden (Verkehrsblatt-Dokument

Nr. B 2207-Vers. 05/13).

Übersicht über relevante Gesetze

55 Gesetz zur Ausführung der Verordnung (EG)

Nr. 1221/2009 des Europäischen Parlaments und des

Rates vom 25.11.2009 über die freiwillige Teilnahme

von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem

für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung

und zur Aufhebung der Verordnung (EG)

Nr. 761/2001, sowie der Beschlüsse der Kommission

2001/681EG und 2006/193/EG

55 Verordnung nach dem Umweltauditgesetz über die

Erweiterung des Gemeinschaftssystems für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung

auf weitere Bereiche

55 Gesetz zur Ordnung des Wasserhaushalts – AWHG –

Wasserhaushaltsgesetz

55 Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und

­Sicherung der umweltverträglichen Beseitigung von

Abfällen - KrW-/AbfG – Kreislaufwirtschafts- und

­Abfallgesetz

55 Gesetz zum Schutz vor schädlichen Umwelteinwirkungen durch Luftverunreinigungen, Geräusche,

­Erschütterungen und ähnliche Vorgänge – BImSchG

– Bundes-Immissionsschutzgesetz

55 Verordnung über das Errichten, Betreiben und

­Anwenden von Medizinprodukten – MPBetreibV

55 Gesetz über Medizinprodukte (Medizinprodukte­

gesetz – MPG)

55 Gesetz über Abgaben für das Einleiten von Abwasser

in Gewässer (Abwasserabgabengesetz – AbwAG)

55 Verordnung über Anforderungen an das Einleiten

von Abwasser in Gewässer – AbwV

55 Verordnung zum Schutz vor Gefahrstoffen –

GefStoffV

55 Verordnung über die innerstaatliche und grenzüberschreitende Beförderung gefährlicher Güter auf der

Straße, mit Eisenbahnen und auf Binnengewässern –

GGVSEB

55 Europäische Abfallverzeichnisordnung – AAV

55 Erste Verordnung zur Durchführung des Bundes-­

Immissionsschutzgesetzes (Verordnung über kleine

und mittlere Feuerungsanlagen – 1. BImSchV

??Fragen zur Wiederholung zu 7 Kap. 30

55 Wie sehen/erleben Sie den Wandel der Kranken­

häuser in Bezug auf Ökonomie, Medizin und Pflege?

55 Welche Kernziele verfolgt das OP-Management?

55 Welche Elemente zählen zum Managementbegriff?

55 Warum ist ein OP-Statut unterstützend wichtig?

55 Wie hat die ordnungsgemäße Entsorgung von Abfällen aus Einrichtungen des Gesundheitsdienstes zu

erfolgen? Welche 5 Beispiele kennen Sie?

605

Literatur

Literatur

von Eiff W, Stachel K (2007) Leistungsorientierte Führung und Organisation im Gesundheitswesen. Centrum für Krankenhaus-Management

an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster Band 1: 18

Internet

http://www.ak-umwelt-im-krankenhaus.de/

http://www.bmvbs.de/cae/servlet/contentblob/68742/publicationFile/40988/durchf%C3%BChrungsrichtlinien-gefahrgut.pdf

http://www.emas.de/

http://www.emas.de/fileadmin/user_upload/06_service/PDF-Dateien/

EMAS_Novelle_2017.pdf

http://www.gesetze-im-internet.de (Juris)

30

607

Gesellschaftlicher Kontext

Katja Heide

31.1

Menschenrechte

– 608

31.1.1

31.1.2

31.1.3

Vereinte Nationen: allgemeine E­ rklärung der Menschenrechte

Europäische Menschenrecht­konvention (EMRK) – 608

Verfassungsrechtliche Grundlagen der Bundesrepublik

­Deutschland – 608

31.2

Der Staat

31.2.1

31.2.2

Staatsmerkmale – 609

Staatsordnung der Bundesrepublik-Deutschland

nach Art. 20 GG – 609

31.3

Politische Willensbildung

in der repräsentativen Demokratie

– 609

– 613

31.3.1

31.3.2

31.3.3

Bedeutung der politischen Parteien – 613

Rolle der Massenmedien – 615

Rolle von Verbänden und Organisationen – 615

31.4

Die Bundesrepublik als Mitglied der EU

31.4.1

31.4.2

31.4.3

EU-Mitglieder – 616

Organe der EU – 616

Weitere Institutionen und Einrichtungen

Literatur

– 616

– 617

– 618

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2018

M. Liehn et al. (Hrsg.), OTA-Lehrbuch

https://doi.org/10.1007/978-3-662-56183-6_31

– 608

31

Kapitel 31 · Gesellschaftlicher Kontext

608

Lernziele

31

31.1.2

55 Die Auszubildenden verstehen die Bedeutung der

Grundrechte und der Menschenrechte für sie persönlich

und für ihr berufliches Handeln als OTAs. Sie informieren

sich über den Staatsaufbau der Bundesrepublik Deutschland sowie über die Gewaltenteilung und -kontrolle im

parlamentarischen System.

55 Die Auszubildenden können das Gemeinwesen auf

den Grundlagen des freiheitlich-demokratischen, födera­

lis­tischen und sozialen Rechtsstaats mitgestalten.

55 Sie setzen sich mit den Medien und ihrer meinungs­

bildenden Wirkung auseinander und erfassen, welchen

Einfluss die Medien auf ihre eigene Meinung haben.

55 Sie können Grundstrukturen und Ziele der internatio­

nalen Politik, insbesondere die der Europäischen Union,

­beschreiben. Sie erkennen dabei das Spannungsfeld

­z wischen innenpolitischen sowie unterschiedlichen

­nationalen und europäischen Interessen.

31.1

Menschenrechte

31.1.1

Vereinte Nationen: allgemeine

­Erklärung der Menschenrechte

Am 10.12.1948 wurden erstmals für alle Menschen gültige

Rechte festgeschrieben. Die Resolution 217 A (III) der Generalversammlung der Vereinten Nationen umfasst 30 Artikel.

Artikel 1 der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte

lautet: «Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und

Rechten geboren.» (www.bpb.de/internationales/weltweit/

menschenrechte/38624/erklaerung-der-menschenrechte).

Auch wenn effektive