Beziehungsebene, d. h. Vorerfahrungen, Konflikte). Häufig ist es empfehlenswert sich zuerst

um die verborgenen Botschaften zu kümmern, da ansonsten

die Übermittlung der Sachinformationen gestört ist.

j

j«Interpunktion von Ereignisfolgen»

Kommunikation setzt auf Kommunikation, sie ist immer

­Ursache und Wirkung. Grundlage ist die Festlegung eines

Anlasses für ein Ereignis, d. h. die Interpretation der Wirklichkeit. Der Mensch lebt in einer (seiner) konstruierten

Wirklichkeit. Diese subjektive Wirklichkeit wird (fälschlicherweise) als objektiv angesehen. Bestimmte Ereignisse führen zu bestimmten Handlungen, die wir als richtig ansehen

(in unserer Wahrnehmung). Die subjektive Festlegung (Interpunktion) führt beim Gegenüber oft zu einer gleichen Vorgehensweise, sodass sich im Rahmen der Kommunikation eine

zirkuläre Kausalität ergibt (Verhaltenskette). Somit ist jedes

Verhalten der einen Person zugleich Ursache und Grundlage

für das Verhalten der anderen Person.

Exemplarisch für den Arbeitsplatz OP könnte das so aussehen: der Operateur stört sich an der Schweigsamkeit des

Personals in seinem Saal, er betritt den Saal, grüßt niemanden

und nörgelt ständig während der Operation – das Personal

zieht sich zurück und sagt keinen Ton, weil es vom ständigen

Nörgeln des Operateurs genervt ist – der Operateur nörgelt

weiter – das Personal sagt weiter keinen Ton usw. Beide Parteien reagieren auf den anderen: der Operateur nörgelt, weil

die Mitarbeiter im Saal nicht mit ihm sprechen und wenig

aktiv die Arbeit erledigen. Die OTA ist von der ewigen Nörgelei des Operateurs genervt und hat keine Lust mit ihm zu

sprechen und arbeitet nur nach Vorschrift.

j

j«Kommunikation ist digital und analog»

Digitale (verbale) Kommunikation bedient sich der Sprache

(vorhandener Syntax) und beschreibt Dinge eindeutig, dem

Gesprächspartner ist eine Definition möglich. Digitale Kommunikation übermittelt somit die Inhaltsebene. Analoge

Kommunikation übermittelt alle nichtsprachlichen Elemente

von Kommunikation und ist somit der Beziehungsebene zuzuordnen. Neben den nonverbalen Verhaltensmustern zählen

auch die paralinguistischen Phänomene (z. B. Tonfall, Lautstärke) zur analogen Kommunikation. Analoge Kommunikationsformen unterliegen der (individuellen) Fehlinterpreta­

tion und können Auslöser für Konfliktsituationen sein.

j

j«Symmetrisch und komplementäre Interaktionen»

Neben den Inhalten einer Nachricht und den Beziehungen der

Kommunikationspartner prägen auch rollenspezifische Elemente die Kommunikation. Bei symmetrischer Kommunika-

517

24.1 · Kommunikation und Anleitung

..Abb. 24.1 Modell der Kommunikation nach

Schulz von Thun. Aus: Röhner J, Schütz A (2012)

Psychologie der Kommunikation. ­Springer, Berlin

Heidelberg New York

Selbstoffenbarung

(was ich von mir selbst

zeige)

Sender

Sachinhalt

(worüber ich

informiere)

Beziehung

Nachricht

(in welchem

Verhältnis wir

zueinander

stehen)

Empfänger

Appell

(was du tun sollst)

tion agieren beide Partner auf gleicher Ebene miteinander. Die

Kommunikation ist geprägt durch Gleichheit. Komplementäre

Kommunikation entsteht, wenn die Partner auf unterschiedlichen Ebenen miteinander kommunizieren und die Rollen

­akzeptieren (z. B. Mutter-Tochter; Leitung-Mitarbeiter). Die

Kommunikation ist spiegelbildlich und die Interaktionen ergänzen sich gegenseitig (superiore vs. inferiore Stellung). Bei

symmetrischer Kommunikation zeichnet sich das Kommunikationsverhalten durch das Streben nach Gleichheit aus. Beide

Partner versuchen Unterschiedlich­keiten auszugleichen. Hierbei können schnell Eitelkeiten verletzt werden, die dann zu

Störungen auf der Beziehungsebene führen.

Schulz von Thun und die vier Schnäbel

und Ohren

Der Hamburger Kommunikationspsychologe Friedemann

Schulz von Thun (geb. 1944) entwickelte in den 1980er Jahren

zunächst das Modell der «Vier Seiten einer Nachricht». Jede

zwischenmenschliche Nachricht enthält demnach nicht nur

eine einfache Information, sondern immer vier Botschaften

auf der Sach-, Appell-, Beziehungs- und Selbstoffenbarungsebene (. Tab. 24.1).

..Tab. 24.1 Vier Seiten einer Nachricht

Ebene

Analysefragen

Sachebene

Worüber wird informiert?

Was ist die Sachinformation?

Selbstoffenbarungs­

ebene

Was gibt mein Gegenüber von sich preis?

Wie stellt er sich dar? (gewollt!)

Was enthüllt er von sich? (ungewollt!)

Beziehungsebene

Was hält mein Gegenüber von mir?

Wie stehen wir zueinander?

Wie sieht mich mein Gegenüber?

Appellebene

Wozu veranlasst mich die Nachricht?

Was unternehme ich oder auch nicht?

Welche Handlung meine ich tun zu

müssen?

Das praxisnahe Modell menschlicher Kommunikation

eignet sich zur Analyse von Mitteilungen (Metakommunikation) und zum Auffinden von Kommunikationsstörungen.

Aufbauend auf dem Sender-Empfänger-Modell unterscheidet

Schulz von Thun zwischen dem 4-Schnäbel- und 4-OhrenModell (. Abb. 24.1). Dies bedeutet, dass zum einen der Sender seine Nachricht mit einem ganz bestimmten Schnabel

sendet und der Empfänger wohlmöglich mit einem ganz bestimmten Ohr die Nachricht empfängt. Der Sender kann

beim Senden seiner Nachricht noch nicht wissen, wie der

Empfänger reagiert. Wahr ist demnach nicht, dass etwas gesendet wird, sondern wie es vom Empfänger wahrgenommen

bzw. interpretiert (codiert) wird. Eine auf diese Weise reine

Sachinformation kann durch das Hören auf dem Beziehungsohr zu Unstimmigkeiten führen. Soziale Konflikte nehmen

oftmals ihren Ursprung in der Fehlinterpretation einer Nachricht.

Exemplarisch sei das an folgendem Beispiel dargestellt:

Die neue OTA-Schülerin sitzt im Aufenthaltsraum zur

Frühstückspause, als die leitende OP-Pflegekraft eintritt und

beim Anblick der leeren Kaffeekanne Sabine anschaut und

genervt sagt: «Ist kein Kaffee da?». Die OTA-Schülerin steht

daraufhin auf und bereitet die Kaffeemaschine vor, um frischen Kaffee zu kochen.

Mögliche Analyse: Die leitende OP-Pflegekraft hat Durst

und Lust auf Kaffee (Selbstoffenbarung). Die sachliche Feststellung, dass kein Kaffee mehr da ist, wird mit einer versteckten Botschaft (Manipulation) an die neue OTA-Schülerin

(Appell) verbunden. Es wird nicht ausgesprochen, dass diese

Kaffee kochen soll, jedoch fühlt sie sich durch das Auftreten

auf dem Appellohr angesprochen. In ihrer Interpretation ist

sie verunsichert und spürt eine bedrückende Erwartungshaltung. Da sie nur eine unerfahrene Schülerin ist, neu noch

dazu, vermutet sie, dass es zu ihren Aufgaben gehört, Kaffee

für den Chef zu kochen.

Persönliche Blindheit und Feedback

zum Öffnen des Johary-Fensters

Wir Menschen agieren miteinander und versuchen grundsätzlich mit unseren Mitmenschen auszukommen. Jeder ein-

24

24

zelne von uns hat das Grundbedürfnis, dass er respektiert und

von seinen Mitbürgern geachtet wird. Positive Wertschätzung, Achtsamkeit und Akzeptanz sind nicht nur wichtige

Bestandteile einer professionellen Gesprächsführung, sondern bestimmen auch im Alltag den Feedbackprozess.

Der Mensch als soziales Wesen ist darauf aus, nicht einsam durch das Leben zu ziehen. Wir Menschen sind darauf

angewiesen, durch unsere Umwelt Rückmeldungen zu er­

halten, um einschätzen zu können, wie unser Verhalten,

­unsere Gedanken und Äußerungen verstanden werden. Wie

kommen wir an? Wie wirken wir auf andere? Nicht immer

stimmen Selbstbild und Fremdbild überein. Wir brauchen

Rückmeldungen um Bestätigung oder Kritik zu erfahren.

Feedback ermöglicht den Betroffenen ihr Verhalten zu reflektieren und gegebenenfalls zu verändern. Grundsätzlich

erfolgt Feedback automatisch in allen sozialen Situationen.

Jedes Verhalten, unbewusst oder bewusst, meines Gegenübers ruft bei mir eine wahrnehmbare Reaktion hervor:

Gähnen, Wegschauen, Blättern in einem Heft, Handy oder

Smartphone bedienen, zustimmend nicken, aufmerksam

schauen.

Professionelles Feedback ist kein Zufallsprodukt, sondern

ein geplanter und strukturierter Prozess, der sowohl dem

Feedbackgeber wie auch dem -empfänger gewisse Regeln vorgibt, damit das Feedback funktioniert.

44Regeln für Feedbackgeber:

55Sprechen Sie die Person, der sie ein Feedback geben

wollen direkt an.

55Das Feedback sollte unmittelbar erfolgen.

55Geben Sie nur ein Feedback, wenn der andere dazu

bereit ist und es auch hören kann.

55Sprechen Sie in Ich-Botschaften.

55Benennen Sie die Situation so konkret (genaue Situation) und ausführlich (das Wesentliche) wie möglich,

vermeiden sie Übertreibungen (immer, nie, alle,

usw.).

55Teilen Sie ihre Wahrnehmungen, Vermutungen und

Gefühle deutlich und getrennt voneinander mit, vermeiden Sie Interpretationen.

55Ein Feedback ist keine Analyse des anderen, sondern

eine Rückmeldung zu einem konkreten Fall.

55Feedback ist keine Verurteilung! Feedback geben, um

zu helfen!

55Feedback sollte auch positive Gefühle und Wahrnehmungen enthalten, nicht alles war schlecht, fangen Sie

mit den positiven Dingen an.

55Schlagen Sie Verhaltensalternativen vor.

44Regeln für Feedbackempfänger:

55Hören Sie zunächst in Ruhe zu, unterbrechen Sie

­ihren Gesprächspartner nicht.

55Nehmen Sie das Feedback nur an, wenn Sie sich dazu

in der Lage fühlen.

55Vermeiden Sie Zeitnot.

55Überprüfen Sie für sich das Feedback, welche Kon­

sequenzen ziehen Sie?

55Wenn Sie antworten (Feedback!), dann beachten Sie

die Regeln für den Sender!

Mir bekannt

Mir unbekannt

Anderen

bekannt

Kapitel 24 · Kommunizieren, beraten und anleiten

A

Öffentliche Person

B

Mein blinder Fleck

Anderen

unbekannt

518

C

Mein Geheimnis

D

Das Unbekannte

..Abb. 24.2

Das Johary-Fenster (Mod. nach Luft u. Ingham)

j

jWirkung von Ich-Botschaften

Ich-Botschaften rufen Verständnis hervor und bauen Widerstände ab. Sie signalisieren Akzeptanz auf der Beziehungs­

ebene, erklären die eigene gefühlsmäßige Reaktion und fördern die Bereitschaft zur Lösung.

Johary-Fenster (Selbstbild vs. Fremdbild)

Besonders in Gruppen, die immer wieder aufeinander treffen

(z. B. OP-Teams, Familien, Kegelverein) ist es wichtig, gruppendynamische Prozesse zu kennen und für das optimale

Zusammenwirken der Gruppe zu nutzen. Die Funktions­

fähigkeit einer Arbeitsgruppe (oder mehrerer Arbeitsgruppen untereinander wie z. B. OP- und Anästhesiepflegepersonal) ist von vielen Faktoren abhängig. Einer dieser Faktoren

besteht darin zu wissen, wie einzelne Gruppenmitglieder sich

verhalten, welche Interessen, Vorlieben und Ängste sie haben.

Notwendig hierfür ist regelmäßiges Feedback zur Überprüfung von Selbst- und Fremdbild.

Die amerikanischen Psychologen Joseph Luft und Harry

Ingham von der University of California entwickelten 1955

ein einfaches Modell (vierfach geteiltes Fenster, . Abb. 24.2)

zur Darstellung bewusster und unbewusster Persönlichkeitsund Verhaltensmerkmale zwischen einem selbst und den anderen. Indem Sie die ersten Buchstaben ihrer Vornamen zusammenfügten, gaben sie ihrem Modell den Namen Jo-HaryFenster.

Johary-Fenster

55 A – Öffentliche Person: In diesem Fenster sind die

Verhaltens- und Persönlichkeitseigenschaften sowohl

mir als auch den anderen bekannt. Wir können alle

Merkmale frei und offen zeigen.

55 B – Mein Geheimnis: Dieser Bereich ist nur mir bekannt und bewusst. Für andere ist dieser Teil meiner

Persönlichkeit verborgen. Dieser Bereich dient dem

Selbstschutz.

55 C – Mein blinder Fleck: Dies ist der blinde Bereich

der Selbstwahrnehmung. Hier sind mir im Gegensatz

zu den anderen Teile meiner Persönlichkeit und meines Verhaltens nicht bewusst (nicht sicht- und erkennbar). Andere nehmen dies durch Beobachtung

519

24.1 · Kommunikation und Anleitung

wahr. Um meinen blinden Fleck zu erhellen, ist regelmäßiges Feedback notwendig.

55 D – Das Unbekannte: In diesem Bereich sind weder

mir noch den anderen Persönlichkeits- und Verhaltens­

eigenschaften bewusst bekannt. In diesem Fenster

geht es um unbewusste Verhaltensweisen, welche

nur durch psychotherapeutische Therapie ins Bewusste gerückt werden können.

Wertschätzung und Akzeptanz Dem Klienten ist bedingungslos wertschätzend gegenüber zu treten. Alle Gefühle,

Gedanken und Verhalten des Klienten sind frei von Beurteilungen und Bewertungen anzunehmen, jedoch nicht zu billigen. Die Zugewandtheit ist geprägt durch Wärme, Interesse

und Toleranz.

Der Klient wird als Person akzeptiert, nicht nur durch

Worte, sondern durch eine innere Grundhaltung.

Kongruenz ist nach Rogers die bedeutsamste

Einstellung des Therapeuten gegenüber dem Klienten. Kongruenz steht für Echtheit. Der Therapeut muss versuchen er

selbst zu sein, keine künstliche Fassade aufbauen.

Echtheit bedeutet, dass der Therapeut sich seinen Gefühlen und Gedanken bewusst ist, diese auch zeigen bzw. kommunizieren kann.

Kongruenz

Ziel der Anwendung des Johary-Fensters ist es, den blinden

Fleck (Teil C) und Mein Geheimnis (Teil B) so zu verkleinern,

dass der öffentliche Bereich (Teil A) wächst und somit der

Bereich des täglichen Umgangs für alle Beteiligten überschaubarer wird. Verhalten (insbesondere nonverbal) und Persönlichkeit können somit besser eingeschätzt werden, Selbst- und

Fremdbild können so zu einer größtmöglichen Übereinstimmung gelangen.

Die Änderungen des eigenen Verhaltens erfordern jedoch

einen langen Zeitraum, da es sich häufig um bereits fest verinnerlichte Abläufe handelt. Zudem muss jeder die Bereitschaft mitbringen, dass Selbstverständnis zu erweitern und

die eigene Persönlichkeit zu reflektieren.

Personen(klienten)zentrierte Gesprächs­

führung

Der amerikanische Psychologe Carl Rogers (1902–1987), ein

Mitbegründer der Humanistischen Psychologie (7 Abschn.

3.3.1), entwickelte in den 1940-er Jahren in der Arbeit mit

traumatisierten Kindern und Jugendlichen in New York das

Konzept der nichtdirektiven Beratung (Therapie). Rogers

­hatte erkannt, dass der Mensch selber dazu in der Lage ist,

sich zu helfen. Er benötigt hierfür professionelle Hilfe eines

Beraters, der es schafft, durch sein ganzheitliches Verhalten

neben einer ruhigen Atmosphäre das Gefühl von Nähe,

­Akzeptanz und Wärme zu vermitteln.

Die Person soll dazu befähigt werden, selbstverantwortlich zu erkennen, welche Probleme, Defizite oder Störungen

im Wahrnehmen, Denken und Handeln die eigene Person

blockieren. Die Person (Klient) soll hierbei als gleichberechtigter Partner anerkannt und behandelt werden. Es ist das Ziel

des Gespräches (vieler Gespräche), dass es dem Klienten gelingt, aus dem Gespräch Hilfe für sich selbst zu finden (Selbstverwirklichung und Selbstaktualisierung: Klienten sind Experten ihrer selbst!).

In Deutschland wurde der Ansatz von Carl Rogers durch

den Hamburger Psychologen Reinhard Tausch als Gesprächs­

psychotherapie eingeführt. Rogers beschreibt drei Grund­

haltungen als ausschlaggebend für den Erfolg seines personenorientierten Beratungsansatzes an. Die Grundhaltungen

von Rogers sind für jede konstruktive zwischenmenschliche

Beziehung von zentraler Bedeutung. Sie bedingen sich gegenseitig und sind nur wirksam, wenn folgende Punkte berücksichtigt werden:

Empathie als Grundhaltung bedeutet einfühlendes Verstehen des Gegenübers. Es geht um das Verstehen der

verbalen und insbesondere nonverbalen Signale sowie der

Werte, Einstellungen und Vorstellungen des Klienten und

diese Empfindungen dem Klienten möglichst exakt mitzuteilen (Feedback).

Empathie

>>Grundlage für diese Gesprächshaltung nach Rogers ist

das richtige Zuhören.

Die Mitteilung sollte als Frage und nicht als Feststellung formuliert sein, damit der Klient weiter angeregt wird, über das

Gesagte nachzudenken. Das Gehörte kann paraphrasiert werden, d. h. der Therapeut wiederholt den Inhalt mit eigenen

Worten, um zu klären, ob er sein Gegenüber richtig verstanden hat. Der Klient gewinnt auf diese Weise Zutrauen und

erfährt, dass er verstanden wird. Verbalisierungen (möglichst

präzise) von erkennbaren Gefühlen geben dem Klienten die

Möglichkeit seine eigenen Gefühle zu erkennen und aufgrund der fremden Ebene die Chance, darüber nachzudenken. Das Verbalisieren von emotionalen Erlebnissen (VEE) ist

eine der bedeutsamsten Techniken eines Beratungsgesprächs

(. Tab. 24.2).

24.1.3

Strukturierte Gespräche als Teil

der Ausbildung

Die Ausbildung zum Operationstechnischen Assistenten erfolgt, so lange keine bundes- bzw. landeseinheitliche Gesetzgebung vorliegt, nach den jeweils gültigen Richtlinien der

Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG). Bei der Einsatzplanung ist darauf zu achten, dass die vorgegebenen Einsatzstunden eingehalten werden. Um einen optimalen Anleitungs- und Lernprozess bei den Auszubildenden zu erzielen

ist es zwingend erforderlich, Einsätze nicht zu unterbrechen

oder zu stückeln. Der Anleitungsprozess ist durch strukturierte Gespräche zu dokumentieren, die gemeinsam durch

die Lehrkräfte der Ausbildungsstätte, dem Praxisanleitern,

ggf. der OP-Leitung und den Auszubildenden durchgeführt

werden.

24

520

Kapitel 24 · Kommunizieren, beraten und anleiten

..Tab. 24.2 Verbalisierungshilfen

Gefühl

Formulierungen

Ärger

– da bist du unzufrieden

– da geht dir der Hut hoch

– da könntest du explodieren

Angst

– bei dem Gedanken ist dir unwohl

– das schnürt dir die Kehle zu

– da siehst du keinen Ausweg

Hilflosigkeit

– da fühlst du dich ohnmächtig

– da verschlägt es dir die Sprache

– das Wasser steht dir bis zum Hals

Störung

– es nervt dich sehr

– du fühlst dich unwohl

– es brodelt in dir

Abhängigkeit

– das hängt an dir wie Ketten

– du fühlst dich ausgeliefert

– das nimmt dich in Beschlag

Einengung

– du fühlst dich bedrängt

– du hast keinen Platz mehr für dich

– du kannst nicht mehr frei atmen

Traurigkeit

– du bist sehr niedergeschlagen

– da kommen dir die Tränen

–d

 ir ist alles egal, die Welt kann ruhig untergehen

Einsamkeit

– da fühlst du dich ausgegrenzt

– du bist auf dich allein gestellt

– du bist allein zurück geblieben

Enttäuschung

– du bist niedergeschlagen

– alles bricht in dir zusammen

– du bist entmutigt

Freude

– da schreist du deine Freude heraus

– da möchtest du alle umarmen

– da strahlst du wie die Sonne

Die Formulare bieten die Möglichkeit die Leistungen des

Auszubildenden entsprechend der gängigen Kompetenzen

(fachliche, personale, sozial-kommunikative und methodische) festzuhalten. Da die Auszubildenden für jeden Einsatz

neue Formulare erhalten, ist es möglich, die Leistungsentwicklung über den Ausbildungszeitraum kontinuierlich zu

verfolgen und entsprechend der dokumentierten Stärken und

Schwächen des Auszubildenden, die weitere praktische Anleitung danach auszurichten. Die Gesprächsformulare dienen

zudem als Nachweis für die Erfüllung der formalen Ausbildungsbedingungen, um die Zulassung zur Abschlussprüfung

zu erlangen. Alle Formulare sind in einem Schülerleitfaden zu

sammeln und bei jedem neuen Praxiseinsatz dem neuen Praxisanleiter vorzulegen. Folgende Gesprächsformen können

unterschieden werden:

44Vorgespräche,

44Zwischengespräche,

44Nachgespräche.

24

Allen Gesprächen ist gemeinsam, dass sie frühzeitig zu planen sind, ausreichend Zeit zur Verfügung steht, eine ruhige

Atmosphäre gegeben ist, alle notwendigen Personen anwesend sind und die entsprechenden Formulare vorbereitet

wurden. Innerhalb der Gespräche sind die Hinweise zur professionellen Gesprächsführung anzuwenden und Störungen

frühzeitig zu klären. Im Hinblick auf die Ausbildung von beruflichen Handlungskompetenzen ist es eine wichtige Aufgabe des Auszubildenden, die Vorbereitungen für die Durchführung der Gespräche selber zu übernehmen.

Vorgespräche

Wie der Name es bereits ausdrückt, sollen Vorgespräche vor

dem Einsatz geführt werden. Dieses Gespräch zwischen Auszubildendem und Praxisanleiter der Fachabteilung dient v. a.

zur gegenseitigen Information und erstem Kennenlernen.

>>Der Erstkontakt stellt die Weichen für die spätere Ar-

beitsbeziehung und erhält hierdurch einen besonders

hohen Stellenwert.

Der Praxisanleiter erfährt etwas über den individuellen Leistungsstand, den Stand der theoretischen Ausbildung, die bisherigen praktischen Einsätze und die bereits vorhandenen

beruflichen Kompetenzen des neuen Auszubildenden. Welcher Lerntyp liegt vor? Welche Stärken und Schwächen sind

bei den bisherigen Einsätzen dokumentiert worden? Welche

Erfahrungen hat der Auszubildende mit bestimmten operativen Verfahren? Welche technischen Geräte sind bereits bekannt und können bedient werden (MPG!)? Welche Fragen

hat der Auszubildende an die Fachabteilung? Welche Lern­

ziele werden selber vorformuliert? Welche Wünsche werden

genannt?

Der Auszubildende erfährt etwas über das operative Leistungsangebot der Fachabteilung, über Räumlichkeiten und

Besonderheiten der Abteilung (OP-Saal). Der Praxisanleiter

kann dem Auszubildenden (wenn vorhanden) anhand kompetenzorientierter Lernaufgaben ein Anleitungskonzept vorstellen. Ebenfalls können Kriterien für die Beurteilung definiert werden und gemeinsam mit dem Auszubildenden Mindestlernziele formuliert werden.

Zwischengespräche

Diese Gespräche müssen mindestens einmal, spätestens jedoch zur Hälfte des Einsatzes stattfinden. Ein Termin sollte

bereits im Rahmen des Vorgesprächs vereinbart werden. Bei

Problemen ist es jederzeit kurzfristig durchzuführen. Zwischengespräche dienen einer ersten Standortbestimmung

und müssen gemeinsam mit den verantwortlichen Lehrkräften der Ausbildungsstätten stattfinden (Praxisbegleitung).

Um einen optimalen Lernstandvergleich zu ermöglichen,

sollen Zwischenbeurteilung und Nach-/Endbeurteilung in

einem Formular dokumentiert werden. Es ist zudem erforderlich, dass sowohl Praxisanleiter als auch Auszubildender

sich auf das Zwischengespräch vorbereiten, um effektiv und

effizient Ergebnisse zu erzielen.

Das Zwischengespräch bietet die Möglichkeit anhand der

im Vorgespräch formulierten Lernziele und Wünsche eine

Zwischenbilanz zu ziehen (7 Abschn. 24.1.2). Welche Ziele

wurden erreicht, welche nicht? Wann und wo gab es Schwie-

521

24.2 · Stress und Ärger, Vorbeugung (­ Entspannung)

rigkeiten? Welche Entwicklung hat der Auszubildende genommen? Welche Kompetenzen sind zu welchem Grad bereits entwickelt bzw. vorhanden?

Wichtig ist, dass sowohl der Auszubildende als auch der

Praxisanleiter ihre Sicht der Dinge aussprechen. Die Lehrkraft

kann hierbei gut als Moderator fungieren. Für die restliche

Einsatzzeit sind ggf. neue (umfangreichere) Lernziele zu formulieren oder aber bei Problemen die Lernziele hinsichtlich

ihrer Kompetenzorientierung abzusenken. Im Zwischengespräch ist ein Termin für das Nachgespräch zu vereinbaren.

Nachgespräche

Nachgespräche bzw. Abschlussgespräche sollten in den letzten Tagen, ggf. kurz nach Beendigung des Einsatzes durch­

geführt werden. Das Nachgespräch ist von allen Beteiligten

entsprechend vorzubereiten. Der Beurteilungsbogen muss

ebenso wie die Reflexion des Auszubildenden vorliegen. Im

Nachgespräch werden die im Vor- und Zwischengespräch

­dokumentierten Lernziele, Probleme und Fortschritte bilanziert. Was wurde erreicht, in welchem Umfang und in welcher

Qualität? Was war an dem Lernangebot der Fachabteilung

interessant? Was hat beim Erlernen von neuen Fertigkeiten

geholfen? Wo lagen Schwierigkeiten, was hat geholfen?

Für den Praxisanleiter geht es darum, anhand der im Beurteilungsbogen vorgegebenen operationalisierten beruflichen Handlungskompetenzen (fachliche, methodische, personale, sozial-kommunikative) dem Auszubildenden ein realistisches Feedback über seinen Leistungsstand zu geben, um

ihm so die Möglichkeit für die Optimierung seiner Kompetenzen in den nächsten Einsatzorten aufzuzeigen.

Alle Gespräche sind in einheitlichen Formularen zu dokumentieren. Hierdurch wird die Beurteilung der Auszubildenden erleichtert, die Ausbildung strukturiert und transparent.

Insbesondere für Ausbildungsstätten, die mit mehreren Kliniken kooperieren, ist ein einheitlicher Umgang mit dokumentierten Gesprächen für die Vergleichbarkeit der Ausbildung bedeutsam (Qualitätssicherung).

24.2

Stress und Ärger, Vorbeugung

­(Entspannung)

In der heutigen Arbeitswelt nehmen die physischen und psychischen Belastungen für die Arbeitnehmer stetig zu. Dies gilt

insbesondere für die Berufe im Gesundheitswesen. Bedingt

durch eine Vielzahl von strukturellen (gesetzlichen) Veränderungen in den letzten 20 Jahren steigen die Belastungen im

Pflegeberuf und hier besonders in den Kliniken stetig an. Typisch für den Pflegedienst im Krankenhaus ist ein beständiger

Zeitdruck, verursacht durch eine stetige Fallzahlsteigerung

bei gleichzeitiger Verweildauerreduzierung und Personalabbau. In immer kürzerer Zeit müssen mit immer weniger Personal immer mehr (meist multimorbide und alte) Patienten

versorgt werden (Arbeitsverdichtung). Eine Folge dieser zunehmenden Belastung ist, das seit einigen Jahren beobachtbare rasante Ansteigen psychischer Erkrankungen (z. B. Depressionen oder Anpassungsstörungen in Verbindung mit Burn-

out und Erschöpfungssyndromen), die oftmals im Zusammenhang mit Stress gesehen werden.

Stress ist eine phylogenetische individuelle Antwort des

Menschen auf Anforderungen (Stressoren) aus seiner Umwelt

zu reagieren (adaptive Reaktion). Das ursprüngliche Stressmodell wurde vom Österreicher Hans Selye in den 1930-er

Jahren als Allgemeines Adaptionssyndrom (AAS) beschrieben. Hierbei kommt es durch Anforderungen (Reize) zu einer

unspezifischen stereotypen Reaktion des Körpers. Dauert die

Belastung zu lange an, kommt es zu einer Erschöpfungsphase,

gekennzeichnet durch Überlastung des Organismus. Dem

transaktionalen Stressmodell von Lazarus folgend (7 Abschn.

3.1), hängt die Stressreaktion eines Menschen nach einer

mehrstufigen Stressbewertung (kognitive Bewertung) von

seinen individuellen Bewältigungsmöglichkeiten und Bewältigungsfähigkeiten ab. Anforderungen (Stressoren) können

eine positive Herausforderung darstellen, die den Menschen

in Anspannung versetzen, um die Aufgaben bewältigen zu

können. Angemessener Stress ist notwendig, um leistungsfähig und produktiv sein zu können. Ein solcher Stress wird als

Eustress bezeichnet (griechisch «eu» = gut, wohl).

Wenn die psychischen Belastungen und Anforderungen

(Stressoren) jedoch die möglichen Ressourcen einer Person

dauerhaft übersteigen (chronisch werden), dann entsteht negativer Stress. Ein solcher Stress wird als Disstress bezeichnet

(griechisch «dis» = schlecht) und gilt als eine der größten Gesundheitsgefahren unserer Zeit. Bereits heute ist davon auszugehen, dass 50–60% der Ausfalltage in der Arbeitswelt mit

Stress zusammenhängen und Krankheitskosten von mehr als

20 Mrd. Euro pro Jahr verursachen.

Arbeitsbedingter Stress wird verstanden als «… emotionale und psychophysiologische Reaktion auf ungünstige

und schädliche Aspekte der Arbeit, des Arbeitsumfelds und

der Arbeitsorganisation. Stress ist ein Zustand, der durch

hohe Aktivierungs- und Belastungsniveaus gekennzeichnet

ist und oft mit dem Gefühl verbunden ist, man könne

die ­Situation nicht bewältigen.» (Europäische Kommission,

Generaldirektion V, 1997). Faktoren und Situationen, welche

Stress auslösen können werden als Stressoren bezeichnet

(. Tab. 24.3).

Die Folgen von chronischem negativem Stress sind ebenso vielseitig wie individuell. Stress kann kurz-, mittel- oder

langfristige Wirkungen hervorrufen. Chronischer Stress als

Folge von hohen Belastungen kann als unfallförderlich angesehen werden. . Tab. 24.4 zeigt eine Übersicht über mögliche

Folgen von chronischem Stresserleben.

Neben den somatischen Auswirkungen wirken sich besonders die emotionalen Folgen auf die Arbeitsleistungen

und Arbeitsbeziehungen der Betroffenen aus.

>>Die Emotion Ärger gilt als Stressemotion.

Stress ist im Wesentlichen durch das Erleben von unangenehmen, negativen Emotionen gekennzeichnet. Die Beziehung

von Ärger und Stress erfolgt durch die Reaktion mit Ärger in

stresshaften Situationen. Innerhalb der typischen Stressreaktion lässt sich Ärger, neben Gereiztheit, Frustration, Unsicherheit oder Ängstlichkeit, dem emotionalen Befinden zu-

24

522

Kapitel 24 · Kommunizieren, beraten und anleiten

..Tab. 24.3

Psychisch-mentale Stressoren

Soziale Stressoren

Physische Stressoren

– Quantitative Überforderung durch die

Leistungsmenge bzw. das Arbeitstempo

– Qualitative Überforderung durch Informationsflut, Unübersichtlichkeit oder

Kompliziertheit

– Unterforderung, weil der Arbeitsinhalt

nicht der Qualifikation entspricht

– Überforderung weil der Arbeitsinhalt

nicht der Qualifikation entspricht

– Widersprüchliche Arbeitsanweisungen

– Ständige Unterbrechungen der Arbeit

– Unerwartete Störungen

– Unvollständige Aufgaben

– Unvollständige Informationen

– Mangelnde Rückmeldung

– Unklare Zielvorgaben

– Leistungs– und Zeitdruck

– Angst vor Misserfolg und Kontrolle

– Hohe Verantwortung für Personen oder

Werte

– Ungenügende Einarbeitung

– Unklare Zuständigkeiten

– F ehlende Anerkennung durch Kollegen

und Vorgesetzte

– Fehlende Unterstützung und Hilfeleistung

– Schlechtes Betriebsklima

–K

 onflikte mit Vorgesetzten, Mitarbeitern

eigener und anderer Berufsgruppen

­(Mobbing)

– Konkurrenzdruck

– Isoliertes Arbeiten

– Geringe Entwicklungsmöglichkeiten

– Diskriminierung oder Benachteiligung

–K

 ollision der Arbeitsbedingungen mit

Familienerfordernissen

–P

 rivate Probleme aufgrund familiärer

­Konflikte

– Angst vor Arbeitsplatzverlust

–M

 angelnde Information und Beteiligung

am Betriebsgeschehen

– Lärm

– Kälte oder Hitze

– Unangenehme Gerüche

– Nässe und Feuchtigkeit

– Nacht– und Schichtarbeit, Bereitschaftsdienste

– Falsche Beleuchtung,

– Fehlendes Tageslicht

– Strahlenexposition

– Kontakt zu toxischen, mutagenen und

allergenen Stoffen

– Infektionsgefahren

– Motorische Erschwerungen (verengte

Flure, Hindernisse, fehlende Ablage­

flächen)

– Schweres Heben, Tragen und Lagern von

Patienten, Medizingeräten, Instrumentensieben

– Langes Stehen und Verweilen in einseitigen Körperhaltungen

..Tab. 24.4

24

Mögliche Stressoren in der Operationsabteilung

Mögliche Folgen chronischen Stresserlebens

Körperlich

Seelisch

Geistig

– Verspannungen und Rückenschmerzen

– Kopfschmerzen und Migräne

– Gastritis, Ulkusleiden

– Gehörsturz, Ohrgeräusche

– Herz– und Kreislauferkrankungen

– Durchfall, Verstopfungen, Blähungen

– Allergien, Hautausschlag

– Depressive Stimmungen

– Stimmungsschwankungen

– Reizbarkeit

– Launenhaftigkeit

– Erschöpfung

– Schlafstörungen

– Aggressivität

– Appetitlosigkeit

– Unaufmerksamkeit

– Vergesslichkeit

– Blackout

– Denkblockaden

– Konzentrationsfehler

– Ungenauigkeit

– Irrationale Ängste

– Suchtverhalten

ordnen. Ärger ist konstitutiver Bestandteil von Faktoren wie

Stress, Betriebsklima oder Konflikten am Arbeitsplatz. Ärger

steht oftmals im engen Zusammenhang mit Aggression, wobei festzuhalten ist, dass Aggression ein Verhalten darstellt

und Ärger eine (emotionale) Reaktion ist.

Viele der Stressoren (. Tab. 24.3) lösen bei den meisten

Menschen Ärger aus. Wenn wir immer wieder behindert und

benachteiligt werden in unserer Arbeit, keine Unterstützung

erfahren, unberechtigt kritisiert werden oder gar Mobbing

ausgesetzt sind, empfinden wir Ärger oder verwandte Be­

griffe wie Wut, Zorn oder Feindseligkeit. Auslöser von

­Ärger sind Frustrationen, Beleidigungen, Behinderungen

oder Angriffe, wenn sie von der Person als Ärgernis empfunden werden.

Neben der kognitiven Bewertung der Situation ist auch

das personenspezifische Ärgerniveau (Vulnerabilität bzw.

Disposition) entscheidend für das Entstehen von Ärger. Wie

auch chronischer Stress wirkt sich ständiger Ärger unterschiedlich auf den Menschen aus (. Tab. 24.4).

Die Ursachen für Ärger im OP lassen sich den Kategorien

«inadäquates Führungsverhalten», «mangelnde Zusammenarbeit» und «Organisationsmängel» zuordnen.

Inadäquates Führungsverhalten betrifft in erster Linie die

Führungskräfte der mittleren Leitungsebene (OP-Leitung).

Ärger entsteht häufig, wenn die Leitung Kollegen bevorteilt

z. B. bei der Dienst- und Urlaubsplanung und auch sonst bestehende Regeln (Arbeitsbeginn, Pausenzeiten, u. a.) unterschiedlich anwendet. Fehlende Mitarbeit im OP-Saal, v­ erfehlte

Personalplanung, mangelnde Einbindung bei Fragen der OPGestaltung oder Anleitung sowie befehlsartiger Umgangston

und unzureichende Informationsweitergabe gelten als typische Ärgerursachen.

Mangelnde Zusammenarbeit kann mit fehlender Teamarbeit gleichgesetzt werden. Konflikte mit Kollegen der eigenen

Berufsgruppe wegen nachlässiger Arbeitsweise, Faulheit und

gestörter Kommunikation (Streuen von Gerüchten) gelten als

soziale Stressoren und rufen leicht Ärger hervor. Häufiger Ärger bei OP-Personal entsteht durch pathogene Verhaltenswei-

523

24.2 · Stress und Ärger, Vorbeugung (­ Entspannung)

sen von Medizinern: Persönliche Beleidigungen, fehlende

Akzeptanz und fehlende Wertschätzung der Arbeitsleistung

von Nichtmedizinern gelten in vielen Studien als Hauptfaktoren für ein belastete Beziehung zwischen Ärzten und Pflegekräften.

Organisationsmängel betreffen ablauf- und aufbauorganisatorische Missstände in der Operationsabteilung. Seit Jahren

typisch für OP-Abteilungen sind unzuverlässige OP-Pläne.

Unrealistische OP-Programme, fehlende Informationen und

häufige Programmumstellungen im Tagesablauf sind ein

ständiges Ärgernis für OP-Personal. Oft wird der Bereitschaftsdienst zum Abarbeiten abgesetzter Patienten vom Tage

missbraucht. Ständiger Zeitdruck und Personalmangel belasten das Personal und beschränkt die Praxisanleitung von Auszubildenden erheblich.

Die Reduzierung von beruflichem Stress und Ärgerauslösern bzw. der konstruktive Umgang mit Ärger sind dem Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) zuzuordnen. Betriebliche Gesundheitsförderung kann gezielt Arbeitsbelastungen verringern und gesundheitsfördernde Verhaltensweisen der Beschäftigten stärken. Gesunde, motivierte

und gut ausgebildete Mitarbeiter sind sowohl in sozialer wie

in ökonomischer Hinsicht eine entscheidende Voraussetzung

für den Erfolg eines Betriebs. Durch eine Kombination aus

folgenden Maßnahmen können die Ziele der betrieblichen

Gesundheitsförderung erreicht werden:

44Verbindung von verhaltens- und verhältnisbezogenen

Maßnahmen.

44Eine ausreichend langfristig angelegte Intervention.

44Integration der Intervention in einem Prozess der Organisationsentwicklung.

44Verbesserung der Arbeitsorganisation und der -bedingungen.

44Berücksichtigung von Belastungen und Ressourcen.

44Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung an der

betrieblichen Gesundheitsförderung.

44Stärkung persönlicher Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters durch Orientierung an einer selbstbestimmten

Entwicklung von Gesundheit.

24.2.1

Verhaltensprävention

Neben der Schaffung von gesundheitsförderlichen Lebensbedingungen (Verhältnisprävention), sind besonders die persönlichen Kompetenzen des Einzelnen im Umgang mit Stress

und Ärger besser auszubilden und einzubinden. Viele Menschen verfügen über individuelle Favoriten, um Stress abzubauen. Zu den beliebtesten Maßnahmen zählen Gartenarbeit,

spazieren gehen, Hobbys durchführen, faulenzen und Freunde treffen. Solche Maßnahmen sorgen aber nur für eine kurzfristige Entspannung und sind bei chronischem Stress wenig

nutzvoll, da das psychophysische Erregungsniveau eine Erholung nicht zulässt.

Verhaltensprävention zielt darauf, die persönlichen (internalen, inneren) Ressourcen des Mitarbeiters zu stärken,

um stabile Erholungsphasen zu erreichen und das Erregungs-

niveau zu senken. Um stabile Verhaltenseffekte bei den Mitarbeitern zu erreichen, müssen Aufklärung und Beratung mit